Ha ismeri a Zappos-t, akkor valószínűleg hallott már a vállalat alapértékeiről. A falakra vakolatúak és elkötelezettek az alkalmazottak emlékei iránt - és végül minden Zappos munkás elvárásait megteremtik. És eddig úgy tűnik, hogy működik.
Az értékek meghatározása elősegítheti a csapat egységességét - függetlenül attól, hogy vezet-e egy részleget, vagy egy egész társaságot -, ez segíthet a jobb alkalmazási döntések meghozatalában, a csapata magasabb szintű megtartásában és a végső célok elérése érdekében hatékonyabb együttműködésben.
De az értékek minden csapaton és társaságnál másképp fognak kinézni, attól függően, hogy milyen személyiségek, ügyfelek, célok és vállalkozás küldetése vannak. Tehát hogyan tudja kitalálni az értékeket, amelyek mellett a csapatnak élnie kell és működnie kell?
Néhány évvel ezelőtt segítettem az induló vállalkozást, ahol dolgoztam az első értékkészletünk kidolgozásában - és egy nagyvállalaton belüli csapatmenedzserként betöltött jelenlegi szerepem során azt tapasztaltam, hogy ugyanaz a folyamat kisebb léptékben is működik. Itt található a lépés, amelyet követtem, és hogyan lehet ezeket használni a saját munkahelyén.
1. Határozza meg, hogy ki legyen bevonva
Vállalata vagy csapata méretétől függően az értékek megteremtéséért felelős csoport (vagy személy) nagyon különböző lehet. Induló szerepemben két teljes munkaidős menedzser voltam; a társaság többi részét részmunkaidős alkalmazottak alkotják. Tehát az alapító úgy döntött, hogy az értékek kialakításában kulcsszereplők lesznek én, én és a másik menedzser - később az alapértékeket továbbadjuk a csapat többi tagjának.
Mint egy nagyobb társaság vezetője, ez kissé másképp néz ki. Ha kicsi csapatunk van, akkor közvetlenül bevonhatja ezeket az alkalmazottakat az értékek kialakításába. Vagy talán van egy másik osztályvezetője, akivel kapcsolatba lépni szeretne, vagy a főnökétől szeretne segítséget.
De mindenekelőtt győződjön meg arról, hogy az összes bevont döntéshozó ugyanabban az oldalon van: Elkötelezetteknek kell lenniük ezeknek az értékeknek a kidolgozásában és megvalósításában, hajlandóak elgondolkodni és kompromisszumot készíteni, képeseknek kell lenniük maguknak a meghatározott tulajdonságok bemutatására, és egyetértésben azzal, hogy ezek az értékek alapot képezni a továbblépő csapat számára.
2. Brainstorm arról, hogy mi fontos az Ön és csapata számára
A csapatom számára a következő lépés az volt, hogy együtt üljünk az ötletviharra. De nem csak a „get-go” elkészítésével készített értékeket gondolkodtunk. A találkozót néhány nappal korábban terveztük, hogy mindenki ötleteket készítsen. Miután mindannyian egy asztal körül ültünk, azzal kezdtük, hogy kidolgozzuk az ötleteket arról, hogy mi fontos mindannyiunk számára egyénileg (pl. Hogy megbízhatunk munkatársainkban, gondoskodunk arról, hogy csapatunk szórakoztató munkakörnyezetet teremtsen, és elvártuk, hogy minden alkalmazott képviselje magát) a társaság jól működik az ügyfelek interakciójában).
Ezután ötleteket adtunk hozzá arra, hogy mi a véleményünk szerint a csapat és a társaság egésze számára sikeres lesz - mint például a tiszta és állandó kommunikáció ösztönzése, valamint annak biztosítása, hogy mindenki úgy érzi, hogy ő jelentősebb az induló vállalkozás „nagy kép” elképzelésében.
Az, hogy ötleteink szabadon áramlottak, segített azonosítani a témákat és behatolhatunk a legfontosabbba - ami a következő lépés során hasznos volt:
3. Konszolidáció és meghatározás
Tapasztalataim szerint ez a lépés a leghosszabb volt - jó okból. Ezen a ponton minden ötletet átvittünk (mintegy 30–40), ötvöztük a hasonlókat, 10-re szűkítettük a listát, és alaposan meghatároztuk az eredményül kapott értékeket.
Például azt tapasztaltuk, hogy számos ötletünk a „tulajdonosi mentalitás” gondolatához kapcsolódik. Vagyis azt akartuk, hogy munkatársaink érezzék magukat úgy, hogy menet közben jó döntéseket hozhatnak (mivel az ügyfelekkel folyamatos napi felügyelet), járjon el a társaság és az egyéb alkalmazottak érdekében (pl. hogy ne hívja be beteget az utolsó pillanatban), és valóban úgy érzi, mintha cselekedeteik befolyásolták a vállalat sikerét.
Végül ezeket a gondolatokat egyesítettük, hogy egyetlen értéket készítsünk, amely elősegíti a tulajdonosi mentalitást. Ezután az eredetileg használt ötleteket használtuk annak meghatározására. Például ez a meghatározás így szól:
„Nem csak alkalmazottak vagyunk, hanem valóban befektetünk a cégbe. Ötleteink meghallgatásra kerülnek; emellett őket komolyan figyelembe veszik, és gyakran bevezetik őket a vállalat egészére. Mivel tudjuk, hogy a társaság létfontosságú részei vagyunk, következetesen a vállalat érdekeit szem előtt tartva cselekszünk. Magabiztosan gyorsan döntünk a munkával kapcsolatban, mivel teljes mértékben összhangban állunk a cég küldetésével és céljával. Munkavállalókként felhatalmazással bírunk a vállalat érdekében álló döntések meghozatalára, és javíthatjuk az üzleti tevékenységünk irányítását. ”
4. Keresse meg értékeit a csapata kultúrája szerint
Az induláskor, ahol dolgoztam, az összes alkalmazottunk részmunkaidőben dolgozott főiskolai hallgató volt, és így az értékeinket olyan módon szeretnénk megfogalmazni, hogy az megfelelõ és inspiráló legyen; ami munkatársainkat izgatottá tette a vállalati elképzelés iránt, nem pedig a vállalati lingó miatt. Tehát miután mind a 10 alapelvünket meghatároztuk, okosabb és figyelemfelkeltő módon neveztük át őket.
Például olyan értéket hoztunk létre, amely a rugalmasságra koncentrál, és arra ösztönzi a csapatot, hogy hajlandó és képes legyen alkalmazkodni bármilyen helyzethez. Ahelyett, hogy értékként csak a „rugalmasságot” vagy az „agilitást” használtuk volna, úgy fogalmaztunk meg, hogy „Tekercseljük a lyukakat.” Hosszú távon azt hiszem, hogy ez az értékeket kissé kevésbé megfélemlítővé tette - ami megkönnyítette a csapat számára a fogadja el az értékeket mindennapi munkájának részeként.
Értékei természetesen más stílusban is működhetnek a legjobban, a csapat kultúrájától függően. Lehet, hogy inkább egyszerűnek, érthetőnek és könnyen megjegyezhetőnek tartja őket - és így talán egyszóval működő értékek halmaza működik a legjobban. Vagy inkább humorral fecskendezi a vállalati szabványokat. Minden attól függ, hogy az alkalmazottak mi reagálnak a legjobban.
5. Értékelje értékeit teljes készletként
Ha már van egy értékkészlete (10-vel álltunk elő, de nincs egy határozott szabály - számos társaság, amelyekről tudom, hogy az öt-tíz tartományba esik), várjon némi időt, hogy egészük kiértékelhető legyen. Magában foglalja-e a csapatod vagy a társaság elképzelésének legfontosabb aspektusait? Vannak olyan ötletek, amelyek iránt valóban hajlandó tartani az alkalmazottait (és magad)?
Miért? Nos, fontolja meg ezt: Amikor a vállalkozásom úgy döntött, hogy fejleszti ezeket az értékeket, mindannyian befejeztük Tony Hseih, a Zappos vezérigazgatója, az Üdvözlet boldogulása című olvasmányát. Miközben a könyv mindenekelőtt az értékeket formálta, ösztönözte magunkat néhány értékük felhasználására, ahelyett, hogy valóban arra összpontosítottunk volna, amit az adott munkahelyünkre kívántunk.
Az értékkészlet csak akkor működik, ha olyan ötletek vannak, amelyek ösztönzik Önt és a csapatot a kiválóságra - tehát győződjön meg arról, hogy körvonalazta, mi fog igazán működni az Ön számára.
A csapat vagy a társaság értékeinek egyesítésével azt tapasztalhatja, hogy az alkalmazottak egységesebbek lesznek - pontosan tudják, mi várható el tőlük és csapattársaikkal. Ez egy olyan stratégia, amely ötfős csapatnak vagy több száz cégnek működik, és óriási változást hozhat a kultúrájában. (Szóval, készülj ötletgyűjtésre!)
