Mindannyian láttuk, hogy ez megtörténik: zárt ajtók találkozók. A vezetők összeszorított állkapcsokkal járkálnak. Két vagy három csapat suttogik egymás között, hogy mi történhet.
Amikor vállalata válság, zavar vagy akár csak változás idején megy át, a felmerülő bizonytalanság és pletykák kisiklhatják a termelékenységet, a torpedó motivációt és minden szinten csökkenthetik a morált. Mint menedzser, az a te dolgod, hogy a csapat boldog maradjon és a legjobban teljesítsen.
Tehát, ha tudod, mi ütik körül a rajongókat, hogyan tudsz nyugodtan maradni és folytatni?
Nem számít, mi folyik itt - legyen az jó változás, rossz hír vagy valami teljesen ismeretlen - a következőképpen lehet kezelni a káoszt a csapatával, tartani a pletykákat és visszatérni mindenki munkába.
1. válságszint: A változás történik
Még ha a zajló esemény sem rossz, mondjuk, hogy a vállalkozása kisebb versenytársat szerez vagy új vezérigazgatót szerez, bármilyen változás bizonytalanságot, félelmet és alacsony erkölcsöt eredményez.
Tehát a legjobb dolog, amit ebben az esetben megtehetsz, az, ha proaktívan megbeszéljük a helyzetet a csapatunkkal (legalább annyira, amennyire csak megengedtük), megosztva mindent, amit tudtok a történõ eseményekrõl.
Ennél is fontosabb, hogy továbbra is pozitív maradjon benne. Például, ha a vállalkozás egy új piacra való kiterjesztést tervez, akkor pozitívan támogassa ezt a döntést, vagy ha van korábbi adatai vagy tanulmányai, amelyek azt mutatják, hogy hasonló vállalatoknál működött, akkor ossza meg ezeket. Ha új vezérigazgató jött fel a fedélzeten, ne összpontosítson a szervezeti változásokra, amelyekkel szembe kell néznie - ehelyett ossza meg más személyekkel kapcsolatos információkat az adott személy csillagászati eredményeiről és arról, hogy mit tehet a tiéd.
Ha Ön, a menedzser pozitív marad, és kényszerítő okokat mutat be a változásokra való bejutáshoz, az alkalmazottainak sokkal nehezebb lesz negatív hozzáállást terjeszteni az egész szervezetben.
2. válságszint: Az ismeretlen történik
Valami nagyobb történik - csak nem tudod, mi az. (Vagy tudja, mi az - egyszerűen nem rendelkezik minden részlettel.)
Ebben az esetben ne feledje, hogy a pletykák kavarogni kezdenek, amikor az emberek tudják, hogy valami folyik, de senki sem foglalkozik vele. Tehát a pletykák megakadályozása érdekében fontos, hogy előre lépjenek és megbeszéljék, amit tudnak a csapatával.
Még ha nincs is minden részlete, az rendben van. Próbáljon ki valami ilyesmit: „Tudom, hogy már pletykákat hallottál a lehetséges elbocsátások köréről. Nincs sok információm arról, hogy mi folyik, de elmondhatom, hogy az eladások háromnegyedévesen estek, és az ügyvezető csapat megpróbálja kitalálni a negyedik negyedéves költségvetést. ”Vagy ha képes vagy nyugtassa meg csapatát minden negatív hírről, tegye meg.
Adjon nekik egy várt ütemtervet arra vonatkozóan, hogy mikor lesz több információ nyilvános - vagy mikor tervezi újra frissíteni őket. Annak biztosításával, hogy munkatársai valódi tényekkel, megbizonyosodással és a nyitottabb beszélgetés ütemtervével rendelkeznek, enyhíti az információcseppek szükségességét. (Időközben kérheti, hogy a csapat tagjai hagyjanak abba a hír megbeszélését, amíg a nyilvános bejelentés megtörténjen, és forduljanak hozzá konkrét kérdéseikkel.)
Érdemes megosztani a munkavállalói aggodalmait a főnökével, tudatja vele, hogy a pletykák repülnek, és javasolja, hogy a felső vezetés foglalkozzon ezekkel a kérdésekkel az egész társasággal (ahol lehetséges). Még ha a felsőbbrendű vállalkozók sem tudnak konkrét választ adni minden kérdésre, akkor az önön túlmutató nyitott ajtó politikája növeli a bizalmat a vállalat egészében.
3. válságszint: A legrosszabb történik
Időnként tudod, mi folyik itt. Néha a hír valóban olyan rossz. És ezekben a helyzetekben elég hasonló tanácsok vonatkoznak.
Amikor tudod, hogy hatalmas változás következik be a csővezetéken, különösen negatív, akkor a lehető legnyitottabbnak kell lennie munkatársaival. Még ha a hír is rossz, általában jobb, ha ezeket a részleteket tőled látják, nem pedig az irodai szőlőn keresztül (és ideális esetben hamarabb, mint később).
Személy szerint megtapasztaltam a negatív vállalati hírek hatásait, amikor egy startupnál friss főiskolai végzettséggel dolgoztam. Hónapokig úgy tűnt, hogy a dolgok nem mennek jól. Mindannyian spekuláltuk a társaság leállítását, ami a részvételünk teljes hiányához vezetett. Későn mutattunk be, elengedtünk, és megpróbáltunk újabb állást keresni a ravaszon.
Végül a menedzserünk odajött hozzánk, és őszintén azt mondta nekünk, hogy igen, a társaságot bezárták. 30 napos felmondást küldött, erős referenciát ajánlott magának és a tulajdonosnak a nevében, és megengedte, hogy az irodát használjuk az önéletrajzok kiadására és egy új állomány vadászatára.
Ez egy szélsőséges példa, de a lényeg: Annak ellenére, hogy meg kellett erősítenie a negatív híreket, sokkal jobb volt nekünk megismerni, mi történik, mint folytatni a spekulációt róla. Ráadásul sokkal motiváltabb voltunk, hogy visszatérjenek a munkához, és ideje hátralévő részében a kiemelkedő projekteket készítsék el, mihelyt tudták, mi folyik itt.
A változások vagy válság idején nehéz lehet kezelni, de fontos, hogy a bizonytalanságot és a negatívumokat a lehető leggyorsabban, tömören és valósághűen kezeljük. Azáltal, hogy ösztönzi az átláthatóságot a csapaton belül és az egész szervezetben, minimalizálhatja a helyzetnek a munkájára gyakorolt hatását.
