Mi ez az emberrel és a változással? Nem csak elkerüljük, hanem egyenesen féljük is. Különösen akkor, ha az irodát érinti, egy olyan helyre, amely a rutin, az ütemterv és a vezetők szerint: "Így cselekszünk itt."
Mint mindenki, aki valaha is megpróbálta változtatni a munkahelyen, tudja, hihetetlenül nehéz meggyőzni a körülvevőket, hogy ez jó ötlet. De mi van, ha lát egy olyan módszert, amellyel a dolgok másképp, hatékonyabban vagy jövedelmezőbben csinálhatók?
Nos, az egyik lehetőség az, hogy leírják, és csak panaszkodnak munkatársaiknak: „Soha semmi sem fog megváltozni.”
Vagy megteheti, hogy megtörténjen. Természetesen szakmailag. Tehát felmerül a kérdés: hogyan válhat változásközvetítővé munkahelyen, felelősségteljesen és tisztelettel?
Itt áll egy négypontos terv a forradalom megrendezéséhez oly módon, hogy elérje a kívánt eredményeket. Tehát most túlléphet azon túl, hogy csak arról beszél, hogy mi javítja a vállalatot - és valóban meg is tudja csinálni.
1. lépés: Visszajelzés küldése az ötletedről
Ötleteink igazán nagyszerűnek hangzanak, különösen, ha a fejünkben ugrálnak. Ezért kell valóságon tesztelnie elképzelését, mielőtt hagyja, hogy a napvilágot láthassa, és kitalálja, valóban jó-e.
Ölelés a naysayers. Ha ötlete nem azonnali győztes a kollégák között, akkor ne csak írja le őket álomtámadókként, akik félnek a változástól. Hallgassa meg perspektívájukat és használja kifogásait az ötlete megerősítéséhez. Fenntartásaik a terv hibáira utalhatnak. Állítsa fel az alapítványt, és adjon nekik hitelt az ötlethez való hozzájárulásért. (Ezt nyertesnek hívják: támogatást kap az ötleteidhez, és munkatársait megbecsülteknek érzi.)
Még ha sokkal több negatív visszajelzést kapt is, mint amire számítottál, bízzon a bélben. Seth Adam Cohen vállalkozó azt mondja, hogy mindig kérdezi magától: „Hiszek ebben? Van-e szenvedély? ”Ha igen, akkor válaszoljon tovább. Ne feledje, hogy képesnek kell lennie arra, hogy határozottan álljon az ötlete mögött, ha kommunikálni akarja annak értékét, és irányítani kívánja annak megvalósítását.
2. lépés: Vigye magával munkatársait
Az emberek hosszú ideig úgy gondolták, hogy a vezetésnek a változás vezetésével és irányításával kell foglalkoznia a munkahelyen. Az alulról építkező megközelítés azonban sokkal hatékonyabb, ha az innováció valóban a cél.
Amikor alulról felfelé építkező konszenzust alakítanak ki, ötleteket kérnek mindenkitől, amelyet a változás magában foglal, különösen azoktól az emberektől, akik valójában a kérdéses munkát végzik. Amint kipróbálja ötletét, ezek azok a emberek, akik tapasztalati alapú visszajelzést nyújthatnak. Ők is azok, akik támogatják az ötletet, ha eljuttatják a magasabb szintű vállalkozásokhoz.
Az alulról felfelé építkező stratégia alkalmazásához gondoljon az együttműködésekre. Hívja meg kollégáit, hogy csatlakozzanak hozzád a forradalomhoz. Adj nekik egyedi feladatokat, és hagyja, hogy vegyenek részt a vitában arról, hogyan fogja meghatározni a változás sikerét. Ez a stratégia megköveteli, hogy a folyamat teljesen átlátható legyen, a költségvetéstől az ütemezésig és az eredményekig.
3. lépés: Fellebbezés a veszteség iránti vágyával, hogy meggyőzze feletteseit, hogy ez a helyes lépés
A veszteségek elkerülése egy általános pszichológiai elfogultság, amely a veleszületett vágyunkkal szólít fel, hogy elkerüljük a veszteséget azáltal, hogy hajlandóak vagyunk kockázatos lépéseket tenni. (Gondolj azokra a személyekre, akik továbbra is játszanak annak érdekében, hogy megtérítsék az első téttel járó veszteségeket - annak ellenére, hogy az esélyek egymással szemben vannak.) Ezt a jelenséget már a nemzetek külpolitikájában is megfigyelték. Megállapítást nyert, hogy az Egyesült Államok nagyobb erőfeszítéseket fektet be a potenciális veszteségnek minősülő vitákba.
Mit jelent ez számodra?
Ötlete megnyerheti feletteseit, ha fellebbezik hajlandóságukkal elfogadni valami új kipróbálásának kockázatát, mert ez elkerülheti a további veszteségeket.
Ehhez nyújtson be bizonyítékokat a létező problémáról, valamint annak következményeiről az idő, pénz, termelékenység vagy morál veszteségről. Ezután vázolja, hogyan érheti meg megoldása az időbe és az erőforrásokba történő befektetést. Mivel ez egy komoly beszélgetés, ezt úgy kell kezelni, azaz nem szabad megtenni a hangját, amikor ebédre sétálsz a menedzserrel. Ehelyett állítson össze egy értekezletet, és ellenőrizze, hogy a beszélgetés három pontot ér-e: az aktuális problémát, a megoldást és a tervet.
Például:
4. lépés: készüljön fel arra, hogy az emberek kiboruljanak
Mindannyian félünk változástól, ugye? Mondhatjuk, hogy átfogjuk, de a fejünk hátuljában ott van a félelmetes ismeretlen, aki úgy néz ki, mint egy szörnyeteg az ágy alatt, és arra vár, hogy megragadja a bokáinkat. Daniel Lock, a változásmenedzsment szakértője azt sugallja, hogy nem félünk pontosan a változástól. Félünk és nem szeretjük a kétértelműséget.
Amikor szembeszáll az ellenállással, úgy nem az elképzelése elutasításának tekint, hanem inkább reakcióként a folyamat kétértelműségére és a létező ismeretlenségekre.
Ezek megoldására terjesszen elő egy világos tervet, amely felvázolja, hogyan látja ötlete fenntartható fejlődését a tesztelési időszakon túl. Adjon hozzá könnyen érthető látványterveket, releváns vetületeket és statisztikákat, ahol csak lehetséges. Bónusz: Ha be tudja mutatni, hogy a jelenlegi munkafolyamatot nem zavarják, ez nyugodtan biztosítja a menedzserét, amint elkezdi a tervét.
Ahhoz, hogy változtatni tudjon a munkahelyén, stratégiailag bátornak kell lennie. Önnek is okosnak kell lennie. Ismeri a menedzsmentjét. Ha szeretik, ha a ciklusban tartják őket, akkor ügyeljen arra, hogy szoros kapcsolatban maradjon, és jelentést tegyen az eredményekről az ötlete megvalósítása során. Ellenkező esetben vegyen be egy figyelmeztetést Grace Hopper-től, a nőtől, aki megalkotta a következő mondatot: „Sokkal könnyebb bocsánatot kérni, mint engedélyt szerezni.”
Hadd tudjam meg, hogy ez ösztönözte-e önöket a munkavégzésre. Küldj nekem @AmandaBerlin.
