Az alkalmazottak már hallották azt mondani, hogy szeretnék vállalni a munkájukat, de úgy érzik, hogy nincs ilyen erejük? Csalódást érzi a csapata vonakodása átvenni vagy gyors döntéseket hozni?
Ha igen, nem vagy egyedül. A személyes elszámoltathatóság kultúrája, ahol a munkavállalók rendelkeznek a megfelelő döntések meghozatalának szabadságával és a bátorsággal a felelősségvállalás iránt, a sikeres munkakörnyezet leghatékonyabb, leginkább kívánatos és legkevésbé érthető tulajdonsága.
Tény, hogy az elszámoltathatóságot gyakran megpróbáljuk megbízni, de ez nem folyamat vagy eszköz. Nem kényszeríthetsz valakit elszámoltathatóságra - akárcsak nem tehetsz valakit viccesebbé vagy jobbá a matematikában. De amit tehet, az biztosítja, hogy az alkalmazottak sikeresek legyenek, és biztosítsa számukra a szükséges eszközöket ahhoz, hogy elvégezzék azt, amit megtettek. Ha ezt megteszi, akkor természetesen kialakul egy olyan tulajdonosi mentalitás, amely előnyt jelent számukra és a szervezet egészére nézve.
Háromféle módon ösztönözheti a személyes felelősséget a csapata.
Tanuljon a gyerekektől
El tud képzelni egy iskolát, ahol a gyerekek elég felelősek a szabályok megfogalmazásához? Megválaszthatják, mit tanulnak, mikor tanulnak, és mennyi ideig, és meghozzák az iskolájukat érintő minden döntést. Káost ábrázol? A New York-i Brooklynban található Brooklyn Free School ezen demokratikus elv alapján jött létre - és működik.
Hogyan érte el az iskola a személyes elszámoltathatóság ilyen magas szintjét? A demokratikus találkozónak nevezett kötelező heti összejöveteleket tart, ahol a hallgatók kihívásokat jelentenek, új szabályokat javasolnak és politikákat dolgoznak ki. Minden hang hallható, és mindegyik egyenlően számít - a legfiatalabb gyerekek szavazata megegyezik az alkalmazottak szavazatával. Mint kiderül, amikor a diákok tudják, hogy hangjuk közvetlen hatással van az iskolára, elkezdenek érezni, hogy a szervezet sikere is a saját sikerük.
Ahhoz, hogy ezt a modellt átültesse a munkahelyre, kérjen visszajelzést az alkalmazottaktól és a team projektekkel és célokkal kapcsolatos hozzájárulását. Ösztönözze véleményüket a társaságot érintő fontos döntésekről. Adjon hangot az alkalmazottainak, hogy mindenki megoszthassa azt a környezetet, amelyben hozzájárulhat a csapat sikeréhez. Természetesen nem lesz képes minden alkalommal befolyásolni mindenki véleményét, de amikor az emberek úgy érzik, mintha meghallgatnák őket, akkor ez hosszú utat eredményez a kapcsolatok gazdagítása, az együttműködés elősegítése és az elkötelezettség fokozása felé.
Jelölje meg a helyes utat
Az alkalmazottak gyakran nem hoznak döntéseket, vagy nem vállalják a munkát, mert nem egészen biztosak abban, hogy kell-e. Úgy érzik, hogy be kell jelentkezniük veled - vagy attól tartanak, hogy olyan döntést hoznak, amelyben Ön nem ért egyet.
Ezt a problémát úgy oldhatja meg, hogy megbizonyosodik arról, hogy hatékonyan ruházza fel. A delegálás nem pusztán a projektek kiosztása - az a célja, hogy világosan közöljük, hol hárul a döntéshozatali hatalom, és lehetővé tegyük az alkalmazottak számára, hogy képesek legyenek vállalni felelősséget az eredményekért.
Hevesnél a döntési fa analógiáját használjuk. Amikor egy feladaton vagy projekten dolgozik, valaki négy különböző szintre ruházhatja át a felelősséget: gyökér, törzs, ág és levél. Mindegyik szint egyértelműen meghatározza, hogy mi várható el tőlük a projekthez, és hogyan lehet kapcsolatba lépni veled, a vezetővel, a döntéshozatal szempontjából. Például, ha valaki levél döntést hoz, akkor nem kell lépnie senkivel lépések megtétele előtt, míg a törzs döntés lehetővé teszi az alkalmazottak számára a döntés meghozatalát, mindaddig, amíg a továbblépés előtt megbeszélik a vezetõt.
Ez a fajta felhatalmazás nem a szív gyengesége. Nagyon sok időt és energiát igényel az ön részéről, hogy az elvárásait közölje veled. De végül olyan tulajdonosi környezetet teremt, amelyet a félelem nem bénít meg.
Van egy terv
Hasonlóképpen, az elszámoltatható kultúra előmozdítása azt jelenti, hogy mindenki tisztában van a legfontosabb célokkal. És ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy ezeket a célokat meg kell határoznia - vezesse be az alkalmazottakat a folyamatba. Készítsen ütemtervet a csapat egésze számára, majd kérdezze meg minden csapattagot: „Szerinted milyen teljesítménycéloknak kell ebben a negyedévben teljesíteni a csapat céljainkat?” És „Milyen eredményeket fog elérni a következő három hónapban és hogyan tudni fogom, hogy elkészültek?
Helyezze hozzá a csapatot annak a látásnak, amelyben a vállalat és a csapat megy, és ellenőrizze, hogy minden alkalmazott látja-e, ahol illeszkedik a képhez. Az alkalmazottak csak akkor érzik majd magukat kényszeríteni valamit, ha érzelmileg elkötelezettek.
És itt áll a saját elszámoltathatósága. Mint vezető, ügyelnie kell arra, hogy alkalmazottai befektessenek az elvégzett munkába, és vegyenek részt a szélesebb csapat céljaival. Ha mindent megtesz annak érdekében, hogy az alkalmazottak sikeresek legyenek és növekedjenek, meglepődhet azzal, amit elértek.
