HR karrierem során nehéz volt figyelmen kívül hagyni a vezetők megnehezítését, akik panaszkodnak a Millennials kezelésének még mindig (viszonylag új) kihívására, amelyet egy nemzedék gyakran érzékeltetlenül függetlennek és makacsnak tart. Ha a Google „irányítja a Millennialokat”, rengeteg tipp található a munkavállalók e „nehéz fajtájának” kezelésére. A YouTube rengeteg hiperbolikus videót tartalmaz. Noha sokan nyelve az arcban, a többgenerációs munkaerőben előforduló félreértésekről beszélnek.
A Millennials azonban tényleg nagy dolgokat akar elérni, és hozzájárulni azokhoz a szervezetekhez, amelyekben dolgoznak. A menedzsereknek a legjobb érdeke, hogy támogassák ezeket a célokat, és kihasználják erősségeiket.
Mi a nagy ajánlat?
Remélem, hogy a millenniumi és a Y generációs baszsing ugyanolyan hóbort, mint a kelkáposzta, a vajkávé és a Flappy Bird. De valójában az ilyen idősebb generációk ilyen „gyerekeinek” retorikája csak a történelem megismétli önmagát. A millenniumok és a legújabb osztályok általában nem zavarják jobban a munkaerőt, mint Xers generáció vagy a Boomers. Amikor X. generáció (az 1960-as évek közepétől az 1980-as évek elejéig) belépett a munkaerőbe, Boomer-vénjeik ugyanolyan bosszantottak voltak, és törekvési lázadókként ábrázolták őket, másrészt cinikus, infantilis, intézményekkel szembeni bizalmatlanoknak és többek között gyakorlatlannak tartották őket. Kezdek ismerősnek tűnni?
Mindezek mellett a fiatal munkavállalóknak három egyedi tulajdonsága van, amelyek igazi kihívást jelentenek vezetõik számára, pusztán azért, mert látszólag ellentétesek a tipikus irodai normákkal. Ezeknek a tulajdonságoknak a megértése és kezelése nem csak megkönnyíti vezetőik életét, de elősegíti a Millennials termelékenységét is.
1. "Miért?"
Kép: Két közvetlen jelentés - az egyik Xer Gen, a másik egy Millennial - találkozik főnökével. A főnök bevezet egy projektet, és néhány specifikációval rendelkezik. Mi történik ezután? Tapasztalataim szerint a X Gen alkalmazottja igennel mondja anélkül, hogy megkérdőjelezné a menedzser döntési folyamatát vagy a javasolt megközelítést (azt tervezi, hogy kitalálja, ahogy megy). A közelmúltbeli osztályozó azonban meg akarja érteni a „miért” munkába lépés megkezdése előtt, és rengeteg kérdés merül fel.
Ez az ellentét lehetõvé teheti a millenniumi tiszteletlenségét vagy mindenki számára ismertté válását. De nem erről van szó. Az olyan központi események, mint a Woodstock és a hallgatók erőszakmentes koordinációs bizottsága (SNCC), a vietnami háború, a polgári jogok mozgalma, a szexuális forradalom és a hidegháború, súlyos hatással voltak a millenniumi szülőkre, és érdeklődő gyermekeket ösztönöztek, akikről gyakran kérdezték véleményüket.
Gyakran a legjobb megoldás az, ha döntéseit kontextualizálja - minden alkalmazottja számára. A kezdőknek soha nem tudhatja, mikor adhatnak jó javaslatokat vagy információkat. Sőt, az alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba segítséget nyújt nekik a saját hozzájárulásaik és projektjeik átgondolásához a vállalat nagyobb képének fényében.
Kapcsolódó : 3 dolog, amit el kell mondania a csapatodnak, ahelyett, hogy „mert így mondtam”
2. Az indulási kultúra irigysége
A hagyományos munkahelyek virágzik a struktúrán. A fiatalabb kollégáiknál sokkal kevesebben érkeztek hozzám, hogy megvitassák a kabinjukon túlmenő vágyat. Megállapítottam, hogy a millenniumi előtti alkalmazottak, bár minden bizonnyal arról álmodoznak, mint bármely más generáció, ha gazdagokká válnak és luxus életet élnek, viszonylag inkább békében vannak a magas kabinfalakkal. Természetesen a ping-pong asztalok, a korlátlan szabadság napok és a saját ütemterv beállításának lehetősége a munkahelyi kultúra legújabb kiegészítései.
Ha a Millennial-ra gondol, akkor az „induló vállalkozásokat” gondolhatja. Az ingyenes snackeken és a kék farmeren túl az induló vállalkozások is kisebbek lehetnek, mindenképp a fedélzeten megközelítést alkalmazhatnak, és lehetővé teszik a kevesebb tapasztalattal rendelkező emberek számára, hogy kísérletezzenek tekintélyesebb szerepekkel. Az ezredéveknek nem kell sokáig várniuk, hogy egy osztályvezetővé váljanak és a csoportot irányítsák, mivel a létra rövidebb, a tanulási görbe magasabb, és az állapot és a hatás elérése sokkal gyorsabb. Ez lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy hatásosabbnak érezzék magukat, és látják, hogyan járulnak hozzá a vállalat küldetéséhez.
Van-e részesedése a vállalatban? Nem a részvényopciók fajta tétjét - bár ez is működik -, de azt javaslom, hogy mindenki felhatalmazza. Tapasztalataim szerint a Millennials szeretne egy projektet birtokolni, vele futni, és valódi, mérhető különbséget tenni.
3. Visszajelzést vágynak (korai és gyakran)
Ezerévesként szeretek ötleteket generálni, a terv részét kidolgozni, majd visszajelzést kapni a menedzseremtől. A természetem ellen szól, ha módszeresen (és türelmesen) csinálok valamit, majd egy végső, polírozott termékkel mutatom be neki. Miért? Mert kétségbeesetten szeretnék visszajelzést kapni (OK, dicséret is) a motiváció útján - és így integrálhatom ezt a visszajelzést a végtermékbe.
A prototípuskészítés, a visszajelzés és az ismétlés ciklusával a legjobban dolgozom. Szeretek önállóan dolgozni, de be akarok jelentkezni, hogy megbizonyosodjak arról, hogy haladok-e a pályán.
Felügyelőm egyensúlyt teremt az együttműködés és az autonómia biztosításában. Tudja, hogy jobban reagálok az edzőre, mint a rendezőre. Tehát ahelyett, hogy utasítást adna az alkalmazottainak, hogy „találják ki”, és jöjjenek vissza a végtermékkel, fontolja meg további ülések felépítését az ötletroham és a visszajelzés céljából.
A mai fiatalabb munkavállalók itt maradnak. És ha sikerül belépnie a millenniumi tehetségpiacra (ami természetesen hatalmas), akkor a vállalkozásnak komoly versenyelőnye lesz. Ha hajlandó rugalmas és támogató lenni, meg fog lepődni, mit fog elérni a millenniumi alkalmazottai.
