Miután felmentem a belépő szintű értékesítési koordinátortól a globális márka projektmenedzseréig, éhes és izgatott voltam a karrierem következő lépésében. Vezető menedzsernek akartam lenni és vezetni a saját csapatomat.
Tudtam, hogy a vállalkozásomban még van hely a növekedéshez, ezért összehúzódtam és belemerültem a munkámba. És egy évvel később vezetői pozícióba engedtem el - végül kemény munkám megtérült. Teljesen euforikus voltam.
Időt és energiát töltöttem azzal, hogy céljaimat valósággá tegyem, és mihelyt valójában megtörtént, azt hittem, hogy a nehéz rész véget ért. Végül is ismerem a munkámat - és a társaságomat - belül és kívül.
Mennyire naiv és hibás voltam!
Teljesen összezavarodtam, amikor menedzser voltam. De a sikerre való vágyam (és legyünk őszinte, a kudarcotól való félelem), a mentorok tanácsai és általában csak a szerepembe való beillesztés kombinációján keresztül szerencsére sikerrel tudtam javítani.
Itt vannak a három csapda, amelyekbe estem, és hogyan lehet elkerülni őket:
1. A határok azonnali megteremtése
Mivel új vezetőként már ismertem és barátságos voltam a legtöbb alkalmazottal, úgy gondoltam, hogy ez csak pozitív tényező lehet, amikor új szerepkörbe költöztem. Azonban hamarosan megtanultam a barátság problémáját, amikor az egyik projektmenedzserem egy rendkívül nem megfelelő viccet talált össze az egész csapatom előtt egy találkozó során.
A javítás
Úgy éreztem, hogy egy dilemmával szembesülök: fújja le a viccet és alapvetően támogatja a viselkedést, vagy felszólal, és potenciálisan megsérülhet, ami nagy barátságot jelent az elkövető csapat tagjával (és korábbi kollégámmal). Megvizsgáltam a lehetőségemet, és úgy döntöttem, hogy foglalkozom vele, helytelennek nyilvánítva. Tanulságok: A „jó főnök” cím elvesztése nem olyan fontos, mint a professzionális környezet fenntartása - nem is beszélve a menedzser tiszteletéről.
2. Nem delegál a csapatra
Utálom kijelenteni, hogy nyilvánvaló, de az egyik kihívás a rendes alkalmazotttól menedzserig való átálláskor az, hogy most egy egész csoport ember várja az irányt a projektekre, és megfontolja, mit tehetnek. Annyira hozzászoktam a menni, menni, menni gondolkodásmódomhoz (különösen miközben elcsábítom a seggét, hogy előlépjenek), hogy nagyon nehezen tudtam elosztani a munkát, mert tudtam, hogy nemcsak képesek vagyok rá, hanem ringatni is. A felhatalmazásomra való hajlamom következetesen a vállamon csapott, amikor este 7 óra volt, és még mindig az irodámban voltam.
A javítás
A kezdéshez beszéljen külön-külön minden alkalmazottjával arról, hogy mit csinálnak, hogyan csinálják, és miben szeretnének részt venni. Ezután hasonlítsa össze a saját felelősségi listájával. Mire nincs ideje? Mit tehetne valaki más jobban? És mit tettél akkor, hogy ellentmond a gazdálkodási kötelezettségének?
Legyen őszinte attól, hogy produktív lehet és mennyit tudsz vállalni, és ne félj elengedni azokat a dolgokat, amelyek régen voltak a szárnyaid alatt. Amikor megtalálja ezt az egyensúlyt, az egész csapat - beleértve Önt is - minden nap ésszerű időben elhagyja az irodát, mindent elkészítve.
3. Nem ad visszajelzést
Senki sem szereti a konfliktusokat vagy a konfrontációkat, de menedzserként a felelősség az, hogy értékelje és visszajelzést nyújtson az alkalmazottaknak a legnehezebb helyzetekben is. Mielőtt menedzser lenne, csak önmagával kellett aggódnia, és ez sokkal könnyebb volt, mint a személyiségek és a különféle munkastílusok gazdag kezelése.
Számos olyan helyzettel találkoztam, amelyben azt akartam, hogy elkerüljem és folytathassam a „valódi” munkámat, de észrevételeim nélkül rájöttem, hogy csak magam - és különösen a csapatom - felkészültem a kudarcra.
A javítás
Kiderült, hogy a menedzser nagy része visszajelzést ad - ez most a munka szó része, és nem csupán néhány kiegészítő. Ez azonban nem azt jelenti, hogy a rossz hírek állandó hordozójának kell lennie. Ha hetente egy-egy-egyeztetést létesít mindenkivel, akkor időt vesz igénybe mind a dicséretre, mind az esetleges problémák megoldására. Ez sokkal kevésbé félelmessé teszi mind a közvetlen jelentést, mind az ön számára.
Függetlenül attól, hogy alulteljesítő problémáról, nem megfelelő akcióról vagy apró rendetlenségről, például egy vállalati jelentés elírásának hibájáról beszél, tartsa nyilatkozatát röviden és tömörnek. És csak azért, mert az Ön által kínált kritikus visszajelzés nem azt jelenti, hogy kritikusnak kell lennie - mindig vigye vissza a hiba hatására, nem pedig arra, hogy miért ez a személy a legrosszabb.
Az igazat meggondolva, a legnagyobb hibám az volt, hogy kizárólag a saját sikeremre összpontosítottam. Bár kezdetben nem voltam őszinte ezzel kapcsolatban, hamarosan rájöttem, hogy a kommunikációm nagy része csak én, én és én. De amikor menedzserré válsz, állandóan emlékezni kell arra, hogy a figyelmet többé nem csak te érdekli.
Tehát a legnagyobb dolog, amit az alkalmazottainak megtehetsz, az, hogy táplálja és fejlessze tehetségüket, és megpróbálja megtudni céljait és motivációit. Fedezze fel, mi teszi őket kullancsossá, és mindig nyitott legyen a hozzászólásukhoz. Ily módon jobban pozicionálhatja őket a siker érdekében - ami végül felkészíti a sikerre is.
(És ha továbbra is szüksége van egy kis lendületre ebben az új szerepben, akkor az új menedzserekre szakosodott karrier-edző segíthet Önnek átjutni az összes nehéz helyzetben - komolyan, nem kell egyedül átélned!)
