Menedzserként mindig féltem mondani a következő szavakat: „Beszélhetek veled irodámban?” - valószínűleg még jobban, mint a kérés másik oldalán lévő alkalmazottnál. A kifejezés félelmetesen hasonlít a kapcsolat végét képező „Beszélnünk kell” kifejezésre - mihelyt ezek a szavak megjelennek, tudod, hogy a beszélgetés nem lesz jó.
Tehát, amikor ezt a pontos mondatot kemény beszélgetés elindításához használtam egyik alkalmazottal, azonnal tudta, hogy valami nincs rendben. És nem volt; Felmondtam a foglalkoztatását. Ez volt az első alkalom, amikor egy alkalmazottat tüntettek - és amikor átadtam a hírt, és figyeltem, ahogy elhagyja az épületet, nem éreztem magam úgy, ahogy gondoltam. Valójában három váratlan órát tanultam azon a napon, és ez befolyásolja azt, ahogy azóta irányítottam a csapatomat.
1. A „problémás alkalmazott” megszabadulása nem megkönnyebbülés
Néhány hónapig gondjai voltak ezzel az alkalmazottal. Több párbeszédet folytattam vele, rámutatva arra, hogy miként lehetne javulni, és arra kértem, hogy végezzen jobb munkát a munkájával - de én szellememnek volt vége. A csapatom sok más szupersztár munkatársa mellett nem akartam ezzel a problémás alkalmazottatól a közepes munkával foglalkozni.
Tehát amikor elbocsátottam, arra számítottam, hogy az életem azonnal könnyebbé válik. Mint kiderül, egy nagyon durva pár hétig voltam. Azonnal át kellett szűkítenem az összes munkáját, és át kellett adnom a csapat többi tagjának (akik nem voltak pontosan hálásak az extra feladatokért), és - hogy a dolgokat még bonyolultabbá tegyék - szinte lehetetlen megmondani, mi volt és nem hajtották végre minden projekten. Fájlokat és adatokat kellett átvizsgálnom, hogy megtaláljam az információt, és gyorsan meg kellett csinálnom - mielőtt minden „laza vége” sikoltozó klienssé vált.
Aztán szembe kellett néznem azzal, hogy helyettesítem őt. Közismert tény, hogy egy vállalatnak többet kell fizetnie egy új alkalmazott felvételére, mint a jelenlegi munkavállaló megtartására, és ez egy új alkalmazott felvételére irányuló erőfeszítésben is megnyilvánul. Nemcsak időt kellett töltenem az interjúk során, hanem egy hosszú képzési időszakot is el kellett hagynom az új alkalmazott számára, mielőtt bármilyen munkát vállalhatott volna.
Most nem mondom, hogy jobb lenne, ha a kényelem kedvéért alacsonyabb teljesítményű csapatot tartott volna a csapatomban, de fontos megfontolni a kompromisszumot. És ami mindenekelőtt elengedhetetlen, hogy dolgozzon ki egy átmeneti tervet, mielőtt elengedi valakit, hogy ne maradjon rejtély.
2. Készüljön fel mindenre
Mielőtt belépett a vállalati világba, fogalmam sem volt, mi nagyszerű feladat valaki kirúgása. Miután beszéltem a munkavállalóval HR jelenlétében, követnem kellett az íróasztalánál, megfigyeltem, ahogy összecsomagolja a dolgát, és elkíséreltem az épületből.
Egy ilyen nyilvános próbálkozás után nem voltam meglepve, amikor elkezdődtek a zúgolódások - alkalmazottaim meg akarták tudni, mi történt. Láthatta volna az aggodalmat a szemükben, és hallotta a hántolt, őrült suttogásaikat: Mit tett? Látta, hogy jön? Ki a következő? Vannak, akik még akkor is meg mertek megközelíteni az íróasztalomat, és kérdezni: „Kiléptek, vagy kirúgták őket?”
Új menedzserként fogalmam sincs, hogyan kellene megválaszolnom ezeket a tartós kérdéseket: hazudnom kellett volna? Legyen szégyenlőleg őszinte? Kerülje a témát? Nem számít, tudtam, hogy az, ahogyan a helyzettel foglalkozom, hatással lesz a csapatom általános kultúrájára, ideértve azt is, hogy miként dolgoztak és vezetõként tekintenek rám. Végül a HR azt diktálta, hogy nem adhatom senkinek sok konkrét elemet, de megpróbáltam biztosítani a csapatomnak, hogy pozitív gondolkodásmóddal haladunk előre, és továbbra is keményen dolgozunk ügyfeleink kiszolgálása érdekében.
A lecke itt a következő: Szüksége van egy határozott, jól átgondolt és átfogó tervre, mielőtt folytatná. Annak előrejelzésétől kezdve, hogy mekkora megközelítést fog elérni az egyes alkalmazottak felé (ideértve a kellemetlen apró beszélgetéseket is, amelyeket akkor készít, amikor kiszabadítja őt az épületből), az attól kezdve, hogy miként fogja kibővíteni a témát a többi csapattal, nem okos, hogy csak tedd fel, ahogy megy. Beszéljen a főnökével vagy a HR képviselőjével, hogy kiderítse, milyen módon lehet kezelni a helyzetet.
3. Nem "látótól, elől"
Miután a munkatársam becsomagolt és távozott, elképzeltem, hogy képes vagyok megkönnyebbülten sóhajtani. Nem vagyok a konfrontáció rajongója, és arra számítottam, hogy egy pihentető hét kellemetlen vitákat folytat a teljesítményről és a főnököm folyamatos nyomásáról, hogy elkapja és kijavítsa a hibáit.
De nem sokkal az távozása után rájött a felismerés: Hazament, hogy elmondja a feleségének és a gyerekeinek, hogy éppen kirúgták. A megszűnés nem csak őt érintette, hanem az egész családot is érintette. Hirtelen a súlyos bűntudatom volt a vállamon, emlékeztetve, hogy én voltam a család új küzdelmének forrása. Féltem, hogy túl gyorsan következtetésekre jutottam, hogy nem tettem eleget, vagy megadtam neki a megérdemelt esélyt. És ez hihetetlenül súlyosan sújtott.
Tehát az eseményt követően keményen át kellett vetnem a menedzsment stílusomat. Biztosítottam elegendő közvetlen és konkrét edzést? Meghatároztam-e eléggé egyértelműen az elvárásaimat? A probléma forrása az erőfeszítés hiánya vagy az én részem képzésének hiánya volt? Ettől a ponttól kezdve úgy döntöttem, hogy már nem fogok gondolni ezeket a kérdéseket a fejemben, ha és amikor elbocsátottam egy másik alkalmazottat - mert megbizonyosodnék arról, hogy mindent megtettem, hogy segítsem neki a sikerét, mielőtt a legrosszabbhoz fordulnék - a felmondás esetének forgatókönyve.
A munkavállalók felbocsátása soha nem lesz örömteli - ellentétben sok más rettegett feladattal, amelyeket megpróbál a lehető leghamarabb elmenni az útból, a csapatban lévő valaki megszüntetése sok gondolatot, felkészülést és empátiát érdemel. Ha megtanul ezekből az órákból, a tüzelés még mindig nem lesz könnyű - de csak egy kicsit több nyugalommal bír át.
