Van egy alkalmazottja, aki szereti a tányérra lépést. Elemez elemzi a helyzeteket, és mindig ötleteket kínál a következő lépésekhez.
Nagyon ideálisnak hangzik - és az is -, hacsak az alkalmazott megközelítése rendszeresen nem igényel (jelentősebb) megváltoztatást.
Korábbi szerepem alatt az önkéntesek irányításáért voltam felelős, ideértve azt is, aki a legjobb szándékok ellenére gyakran javasolt cseppekre méltó cselekvési terveket. Julia (nem a valódi neve) azt állítja, hogy a stratégiák kudarcának folytatására kell figyelnünk, hogy az árapály megforduljon-e; alkalmazza ugyanazt az elképzelést a változatos helyzetekre, mert egyszer működött; vagy szembeszállni valakivel, aki jobban reagál a diplomáciára, az egyszerűség kedvéért. És mivel törődik a művel, erősen érezte, hogy követi ösztöneit.
Az önkéntes menedzserként való egyediség az, hogy nem mondhatja el egyszerűen: „Itt nem így történik.” Végül is olyan emberekkel dolgozik, akik idejét adományozzák. Tehát meg kell találnia a módját, hogy miként vezetheti őket a sikeres eredmény felé, anélkül, hogy feladatmester lenne.
Ezen tapasztalatok alapján itt van egy háromlépcsős terv mindenkinek, akinek motivált embert kell kezelnie, aki kezdeményezni akar, de valamilyen (vagy sok) átirányítást felhasználhat:
1. lépés: Ellenőrizze magát
A sikeres átruházás egyik kulcsa az, hogy tudjuk, hogy másképp nem feltétlenül rosszabb út. Hasonlóképpen, amikor válaszol a munkavállalói javaslatokra, ne feledje, hogy a „Hmm, nem így kezeltem” gondolkodás nem ugyanaz, mint „Ez biztosan nem fog működni.”
Jack Welch, a menedzsment szakértő nagyszerű cikket írt azokról az időkről, amikor valóban hasznos a felügyelő hiper-bevonása - például amikor már létezik ügyfélkapcsolata, vagy ő az egyetlen személy, aki korábban hasonló helyzetbe került. Tehát, ha évek óta dolgozik Matthew-szal, és tudja, hogy ő az a fajta ügyfél, aki nem veszi jól az irányváltást, akkor igaza van, hogy aggódik (és visszakapcsolja) munkavállalójának a sebességváltó terveiről a projekt közepén.
Ha azonban egy új platform kipróbálására irányuló ösztöne kiterjedt kutatásokon alapul, és tétovázza, hogy nem olyan ismeri azt, szánjon egy pillanatra, hogy valóban meghallja. Ha ellenáll mindaznak, amit az asztalhoz hoz, az alkalmazottja azt fogja gondolni, hogy vezetékes vagy, és nem támogatja egyik javaslatát sem. Ha egy ideig hagyja, hogy kövesse ösztöneit, akkor nem tűnik annyira durvanak, ha bezárja azokat az ötleteket, amelyekről tudod, hogy nem működnek.
2. lépés: Segítsen neki a motiváció elválasztásában a céloktól
Amikor Julia tervei nagyon távol álltak a bázistól, gyakran azért volt, mert koncentrált arra, ami vezérelte, szemben azzal, amit elérni akart. Például, talán egy stratégia működött valaki más számára, és arra koncentrált, hogy vágyazzon ugyanolyan sikeres érzésre (szemben a jelenlegi projekt egyedi korlátozásaival).
Nagyon nagy szerepet játszott abban, hogy hangját hagyja, hogy a munkával kapcsolatos érzései (és néha frusztrációi) megszabaduljanak a tervektől. Amikor azt mondom: „Meg tudom mondani, hogy nagyon sok időt és energiát öntött bele” vagy „Hallom, hogy szívesen érzel el a sikerét”, ezt egy ugrópontként használta beszéljétek meg, miért közeledett valamilyen módon egy projekthez.
Ha átugorja ezt a lépést, alkalmazottja ellenállhat az átirányításnak, mert amíg az eredményekkel foglalkozik, nem foglalkozik az ő speciális aggodalmaival. Adj neki néhány percet, hogy megmondja, miért harcol az egyik megközelítésért. Így tudja, hogy a mai napig végzett munkája nem marad észrevétlenül - és hajlandó lesz engedni, ha szükséges.
Ezután forgassa el a vitát azáltal, hogy feltesz egy kérdést, amely visszalép a céljaitól. (Ez így hangzik: „Célunk a beindítás dátuma X, ami azt jelenti, hogy szükségünk lesz az Y szakasz által befejezett első szakaszra. Hogyan tehetjük meg ezt?”) Ha azt mondod neki, hogy gyorsítsa fel az első lépést, az átirányítás teljes egészében tőled származik. . Ha segítesz neki az eredmények újbóli összpontosításában, és hagyja, hogy a feje fölött elgondolkodjon a célok mentén, akkor láthatja, hogy mit kell változtatnia önmagában.
3. lépés: Magyarázza el, hogyan választja meg az előrelépési utat
Időnként Ön és alkalmazottja még mindig nem látja szemtől szembe. Még mindig meg lesz győződve arról, hogy a megközelítésnek tökéletes értelme van, és továbbra is látni fogja a piros zászlókat, és fontosnak tartja, hogy helyette csinálja.
Ezen a ponton hasznos megosztani néhány konkrét indokot, miért szeretné, ha megváltoztatná a stratégiáját. Persze, hogy nincs értelme minden okot bevenni, de biztos, hogy elmondhatsz neki valamit. Ön szerint miért fog jobban működni a megközelítés? Miért gondolod, miért fontos, hogy elfogadja a javaslatait? Nagyon jó ideje számok, statisztikák és anekdoták felvételére a korábbi tapasztalatokból (ez egy klasszikus „show, ne mondd” lehetőség).
Amikor válaszol a helyzet elemzésére úgy, hogy belefoglalja a gondolkodásba, kölcsönös bizalmat épít. Arra is megerősíti azt az elképzelést, hogy másképp támogatja azért, mert azt akarja látni, hogy ő sikerrel jár, és nem azért, mert hatalmi utazáson van. Nem is említve, hogy az értékelés megszerzésének módja segítheti a jövőbeli beszélgetéseket, tehát ketten (remélhetőleg) legközelebb hasonló oldalra kerülnek.
Jó, hogy alkalmazottai különböző ötletekkel és perspektívákkal rendelkeznek: Ez megakadályozza az osztályát a stagnálástól. De ha valakinek van hete (vagy negyedév), próbálja ki a fenti tippeket, hogy igazítsa a szervezeti célokhoz és segítsen visszatérni a pályára.
