A legjobb főnökök nyitott ajtó politikával rendelkeznek - igaz? De mit jelent pontosan ez a gyakorlatban? A jó menedzser jelentése azt jelenti, hogy a csapata bármikor beléphet, leülhet és „veheti az agyát”?
Ez nem hangzik túl hatékonyan - és azért van, mert nem az. A rendelkezésre állás sok időt és energiát igényel, a legértékesebb és véges erőforrások közül kettőt. Fontos annak felismerése, hogy megéri-e a munkavállalóknak annyi odaítélés költsége / haszna. Lehetséges, hogy a túlzott részvétel nem csak csalódást okoz nekik, hanem megakadályozza, hogy legyen ideje kreatívan gondolkodni és a mások felügyeletén kívüli feladatok elvégzésére.
Szerencsére négy lépés van, amelyek ma már elindíthatók a helyzet orvoslására és a menedzsment stílus visszatérésére:
1. lépés: Nullázza a kiadást
Könnyű azt mondani, hogy „a csapatomnak szüksége van rám”, és bevonja magát mindenki munkájába. Nehezebb visszalépni és megvizsgálni, hogy megengedheti-e magának egy kicsit.
Az öntudatosság az öndiagnosztikával kezdődik. Ha fel szeretné tudni, hogy túl rendelkezésre áll-e, kérdezze meg magadtól a következő kérdéseket:
- Szétoszlanak-e az alkalmazottak, amikor belépsz a szobába?
- Rendszeresen dolgozik későn és hétvégén, hogy munkáját elvégezze?
- Megérkezik reggel, hogy megtalálja a munkatársak várakozását az ajtónál?
Ha ezekre a kérdésekre (vagy mindegyikre) igennel válaszolt, akkor túl elérhető vagy.
2. lépés: Változtassa meg szokásait
Most, hogy tudja, hogy mind Önnek, mind az alkalmazottainak előnye lehet a kevesebb elkötelezettségből, állítsa be a határokat azáltal, hogy létrehozza azokat az időket, amikor az irodában van, bezárva az ajtót. (Dolgozzon nyitott beállításokban? Blokkolja a naptár idejét DND-ként, hogy ugyanazt a hatást hozzák létre.)
De ezzel nem ér véget. A munkahelyi ütemezés ütemezése mellett írja be az alkalmazottait ugyanolyan jóvoltából. Igaz, hogy kapcsolatban maradni kell a munkatársakkal, hogy maximalizálja a lehetőségeket a jól elvégzett munka felismerésére, a kritikus visszajelzések megadására és az aggodalomra okot adó területek azonosítására - de nem kell, hogy 24 órás vagy éjjel-nappal szemben legyenek.
Ennek egyik gyors javítása az, hogy a közvetlen jelentéseivel hetente egy-egy találkozót ütemez. Tegye egyértelművé, hogy itt az ideje, hogy ellenőrizze a nem sürgős kérdéseket, és tegyen fel minden kérdést - függetlenül attól, hogy egy jelenlegi projekttel vagy egy közelgő vállalati kezdeményezéssel kapcsolatos-e. Ez idő alatt ügyeljen arra, hogy teljes személyes figyelmet fordítson az embernek. A munka megbeszélése 15-30 perc alatt sokkal többet eredményez, mint az egyszeri kérdések megválaszolása a nap folyamán, amikor az egyik dolgokról a másikra rohansz.
3. lépés: Maradjon a témán
Figyelembe véve a figyelmet, túl sok olyan menedzser kompenzálja az elégtelen hallgatást, vagy teljes figyelmüket, akik túlfeszítik a rendelkezésre állásukat. (Ha alkalmazottaik mindig keresik őket, akkor mikor válaszolnak e-mailekre?). Korlátozza ezeket a túlzott mértékű megőrzéseket úgy, hogy tisztában van azzal, hogy mi (és mi nem) a megfelelő témák a csapatod számára.
Például, egyszer volt egy ügyvezető asszisztensem, aki szokássá tette, hogy a nap folyamán többször is megosszanak velem mélyen személyes, nem munkával kapcsolatos kérdéseket. Néhány napi viselkedés után két változtatást hajtottam végre. Először azt a heti egy-egy találkozót indítottam, hogy átmutassam a projektjeit, és arra kértem, hogy tegyen meg mindent, ami munkájához kapcsolódik (ami akkor nem volt sürgető). Másodszor, arra kértem őt, hogy csoportosítsa aggodalmait, és az irodákkal kapcsolatos témákra korlátozza azokat az üléseken. Működött. Személyes problémák miatt nem jött hozzám, és erősödött a munkakapcsolat.
Nos, ez nem azt jelenti, hogy soha nem léphet le a témáról. Nem vagy robot, és nem is a csapatod, és a velük való kapcsolatépítést elő kell segítenie a teendők listáján túl. Ha viszont egyértelmű határokat határoz meg a megfelelő időpontokra, hogy megbeszéljék kapcsolataikat, társkereső életüket, Netflix várólistáikat és hétvégi terveiket, sok megszakítással megmentheti magát. Ez annyira egyszerű, mint 9 órától délig mondani, szorgalmasan dolgozom a projekt határidejének betartásán, ezért kérjük, csak akkor nyújtsa ki, ha ez valóban fontos.
4. lépés: Tegyen meg apró lépéseket alkalmazottainak felhatalmazására (és átképzésére)
Bármennyi ideig is volt a felelős, azt mondtad az alkalmazottaknak, hogy munkaidőben bármikor felbukkanhatnak, és munkaidőn kívül bármikor e-mailt küldhetnek. Igazad van, ha azt gondolod, hogy nem küldhetsz csak egy e-mailt, amelyben azt mondja: „Mostantól kérlek, csak sürgős kérdésekkel jöjj hozzám, és maradj békén, hogy az idő hátralévő részében dolgozzak”.
Ehelyett ösztönözze a változást lépésről-lépésre. Amikor a csapata kérdéssel fordul hozzád, ahelyett, hogy azonnali választ adna, érdeklődjön, mit tenne. Ha valaki időben hozzád fordul, akkor „DND” -ként felveszi a naptárba, kérdezze meg, van-e azonnali segítségre szüksége, vagy később visszatérhet.
Amikor egy beszélgetés megfordult a személyes felé, tisztázzon egyértelműen, hogy be kell tartania a határidőt, vagy foglalkoznia kell egy másik kérdéssel. Ha azonban folytatni szeretné a beszélgetést, ne felejtsen el beállítani egy időt a beszélgetésre, lehetőleg munkától eltérő körülmények között, például kávé vagy ebéd közben.
Kiváló irányítási stratégiák a nyitott ajtókra vonatkozó irányelvek és az aktív hallgatás. Ugyanakkor még a szélsőségesen alkalmazott bevált gyakorlatok is eredménytelenséget és hatékonyságot eredményeznek. Valahol a főnök-világegyetemben fennáll egyensúly a jogszerű bevonás és a túlterhelés között. Ugyanakkor tudomásul veszi, hogy rendben és eredményesebb időt fordítani az ajtók bezárására - szó szerint és áttekintve - nagyszerű kezdés.
