Üdvözlet vissza, Cathie Black!
Két héttel ezelőtt bemutattuk Önt Cathie-nak, mint virtuális karrier-mentorodnak. Gyors frissítés: Cathie volt a médiaipar egyik első női mágusa - ő volt a Hearst Magazines elnöke és elnöke (gondoljuk a Cosmopolitan , Marie Claire , a Harper's Bazaar és az O, az Oprah Magazine ), valamint elnöke és kiadója. of USA Today.
És minden második héten leülünk Cathie-val, és gyakorlati tanácsokat adunk Önnek szenvedélyeinek folytatásáról, a sikerekkel kapcsolatos gondolkodásmódról, a munkahelyi előmenetelről és álmai karrierjének és életének megteremtéséről.
Ma Cathie-val beszélünk az összes menedzsmentről: Az első vezetői szerepéről, a legnehezebbről és arról, amit a kemény főnökektől tanultak (egyszer Rupert Murdochnak számolt be). Ha menedzser vagy, vagy valaha szeretne egy nap lenni, olvassa el néhány fontos leckét.
Mi volt az első vezetői pozíciód?
28 éves koromban Gloria Steinem új feminista folyóiratának, Ms. Tűzkeresztség volt. Volt egy kis hirdetésértékesítő csapatunk, akik mind korú voltak, és akiknek a fele úgy gondolta, hogy menedzsernek kellett volna őket választaniuk.
Kihívásunk az volt, hogy meggyőzzük a nemzeti hirdetőket arról, hogy a nők piaca felrobbant és az olvasók saját autóikat és lakóegységeiket vásárolják, vakációkat folytatnak, és igen, ruhákat, ételeket és szépségápolási termékeket vásárolnak. Nagyon nehéz eladás volt. A forgalmazók szkeptikusak voltak - sőt akár egyenesen ellene is -, bármivel kapcsolatban álltak a nők mozgásával kapcsolatban.
Keveset tudtam a fiatal, tapasztalatlan hirdetés-eladók irányításáról, és rengeteg hibát követtem el. Leginkább azért, mert túl igényes, nem hallgattam kellőképpen aggodalmaikat, és azt gondoltam, hogy az én megközelítésem (nagyon gyakorlatilag) volt az egyetlen modell. De idővel nagy áttöréseket hajtottunk végre hirdetőinkkel, ami fellendítette a hangulatunkat, és csapatunk lett, nem csupán hat független magányos. Megtanultam, hogyan kell példát mutatni, ösztönözni és inspirálni, teret adni nekik és megszerezni a tiszteletet.
Visszatekintve ez óriási tanulási tapasztalat volt számomra, és amikor menedzserként tovább fejlődtem, növekedett a bizalom, és nőtt a hirdetési bevétel is, amelyre a magazinnak nagyon szüksége volt. Időnként jobb volt a tanulás pusztán cselekedetekkel, és talált egy mentort, amely végigvezet a durva foltokon, mint bármelyik kurzus, amelyet megtettem volna.
Mi volt a legkeményebb vezetői pozíciód?
Ez könnyű - az USA Today elnökének és kiadójának nevezni, hatalmas induló vállalkozás egy nyilvános társaságban. Ez volt az első, amikor egy nőt neveztek egy ilyen méretű újság kiadójának. Volt egy sokkal idősebb fickó, aki nem volt hajlandó beszámolni nekem, az örökölt hirdetéscsoport legjobb esetben C szintű volt, a Wall Street elemzői már a kezdetektől elítélték, és a médiában való megjelenés szinte általánosan negatív volt.
Azonnal toborzottam embereket, akiket tudtam, hogy átveszem a vezető szerepeket a kulcsfontosságú piacokon, mivel úgy éreztem, hogy gyorsabban mozoghatnak, hogy meggyőzzék a hirdetőket, hogy ez az újság hatalmas sikerrel fog járni. Ms.-hez hasonlóan ez egy hatalmas kihívás volt, de mindig azt gondoltam, hogy megéri a kockázatot. Szenvedélyesen adtunk el az USA Today-hez , amely elszántan bizonyította a szkeptikusok tévedését. Ahogy a reklám megjelenni kezdett, a sajtóközlemény pozitívvá vált, és a forgalom rohamosan növekedett. Ugyanez volt a hitünk, hogy meg tudjuk csinálni. És azzal, hogy soha nem felelt meg a választ, azért, hogy minden város ügyfeleinél a legmegfelelőbb döntéshozóhoz jussunk, és minden egyes lépésnél előrehaladtunk, valódi haladást kezdtünk elérni. És lendületet kezdett építeni.
Így szembesülnek igazán nehéz kihívásokkal: Ön felbecsüli a lehetséges eredményeket, megtalálja azt a személyt, aki igennel tud mondani, és jogosult döntéseket hozni, összeállít egy A-csapatot, és ezt megteszi!
Hogyan írná le most a menedzsment stílusát - és hogyan változott ez az évek során?
Sokat változtam. Mindig döntő voltam, de most jobb hallgató vagyok, hallom az embereket és engedom nekik teljesebb részvételt. Korábban mikrovezető voltam, de most átruházom a felelősséget, lehetővé téve az embereknek, hogy folyamatos beavatkozás nélkül tegyék meg a legjobb munkájukat. Kemény vagyok? Igen, amikor kell lennem, de mindig tisztességes vagyok.
A menedzser része annak, hogy kemény döntéseket hozzon az emberekről és az üzletről. Melyek a legnehezebb döntések, amelyeket tettél?
Ezt egy korábbi COO-tól tanultam - az egyetlen dolog, amit sajnálsz egy kemény döntés miatt, az, hogy nem tette meg hamarabb. És ez igaz. Számomra ez magában foglalta a létszámcsökkentést, a hibás magazinok bezárását, a költségvetés csökkentését és az alacsony teljesítményűek megszabadítását. Az erőforrásokat oda kell helyeznie, ahol a legígéretesebb fejjel lesznek. De mindig legyen tisztességes és nagylelkű, amikor csak lehetséges.
Jelentettél néhány kemény menedzsernek - Rupert Murdochnak, egyet. Mit tanultak a kemény menedzserektől?
Könyörtelenül hajtják végre céljaikat. Egy igazán kemény főnöknél félelem nélkül kell lennie, és ki kell állnia azon, amiben hisz. Felismerik a gyengeséget, ha nem bizalmat mutat. Ismerje meg számát belülről és kívülről.
Mi a legjobb vezetési tanács, amit valaha kapott?
Tegyük fel semmit. A remény nem stratégia. Béreljen egy A-csapatot - mert B bérel C-kat, és nem vállalkozhat B és C-vel. És ha nem tetszik, amit csinál, cserélje ki.
És milyen vezetési tanácsokat adsz a nőknek most?
Döntse el, hogy mit akar, és milyen messzire akar menni, és tudja, hogy mindent megkaphat - csak nem mindegyiket egyszerre! És ezek a válaszok idővel kibontakoznak. De gondolkodásra és munkára van szükség, hogy megtervezze az utat. Legfőképpen a legjobb életed él. És csak te tudhatod, mi ez. És amikor nem élvezi, akkor tereld át.
