Ültél valaha egy értekezleten és hallgattál, miközben a beszélgetés körbe-körbe ment? Ez bosszantó tapasztalat - és olyan, amely néha arra a hibás következtetésre vezet, hogy a vita akadályozza a cselekedetet. A beszélgetés valójában kritikus fontosságú a szervezetekben a jó döntéshozatalhoz, de ezt jól kell tennie.
Így elakadnak a beszélgetések - és mit tehetünk vele.
Mi folyik itt valójában?
A beszélgetések gyakran körökben zajlanak, amikor mindenki a saját véleményét képviseli. A fogás? Az emberek általában nem tudják, mi az, amiben nem értenek egyet! Általában valahol félreértés van, de mindenki feltételezte, hogy a félreértés valójában véleménykülönbség. A kulcs tehát az, hogy megtalálják a félreértést, és hogy mindenki ugyanazon az oldalon legyen.
Ehhez kissé meg kell értenie a fejünk működését. Agyunk semleges tényeket vesz fel, és tudatalatti, villámgyors folyamatok révén értelmet ad nekik és hiedeket képeznek róluk. Ezek a hitek általában azok, amelyek a szájainkból derülnek ki, amikor a jelenlegi tényeket megvitatjuk.
Menjünk vissza az elejére: Minden nap információt bombáznak minket - látnivalók, hangok, szagok, szavak, színek és még sok minden más körül van, és tudattalanul válogatunk és válasszuk ki, amit vegyenünk, miközben kiszűrjük mindazt, amit fontosnak találják. Ez az első lépés ahhoz, amit pszichológus, Chris Argyris „a következtetés létrájának” nevez.
Peter Senge "Ötödik fegyelem" jóvoltából
Miután kiválasztottuk adatainkat, azt értjük, amit a személyes tapasztalataink és kultúránk diktál, következtetéseket vonunk le, és ez „hitté” válik. Ez a létrának az a stádiuma, amelyre mindannyian időnként beragadunk - és ez az a szakasz, ahol mindenki van, amikor egy beszélgetés körben zajlik.
Mit tehetsz vele?
Jó és jó megérteni ezt a jelenséget, de valószínűleg nem lesz nagyon hasznos, ha megemeli a kezét egy találkozón, és felkéri mindenkit, hogy menjen vissza a következtetési létrán. Szóval, hogyan lehet hatékonyan továbblépni a beszélgetést?
Dr. Ray Luechtefeld, PhD, a Missouri Központi Egyetem szervezeti tanácsadója és menedzsment professzora szerint felkéri az embereket, hogy magyarázzák meg érvelésüket - néha az általuk használt szó meghatározásánál.
Ennek illusztrálására egy valós történetet mond két, egymással konfliktusban lévő diákjáról, a „Joe” -ról és a „Sally-ről”. Sally rosszul értékelte Joe-t az osztályban, így Luechtefeld leült mindkettőjükhöz és megkérdezte Sally-t. miért értékelte rosszul Joe-t? "Nem alkalmazzuk azt, amit az osztályban tanulunk" - válaszolta. Joe ragaszkodott ahhoz, hogy valóban alkalmazza azt, amit az osztályban tanult. "Úgy értette, hogy kapcsolatot létesít apja üzletével" - mondta Luechtefeld. De Sally azt jelentette, hogy nem alkalmazza ott az osztályteremben. „Az„ alkalmazás ”mindegyikükre különféle dolgokat jelentett” - tanulta meg Luechtefeld - és mindezt azért, mert arra késztette őket, hogy írják le a különbségeket, ahelyett, hogy eredménytelenen folytak volna.
Más szavakkal, Luechtefeld tudja, hogy a hatalom abban rejlik, hogy feltárják a valódi egyet nem értés területeit - a hallgatólagos feltételezéseket vagy következtetéseket, amelyeket mindkét oldal levon. „El kell érnie valamit, amit mindenki megfigyelhet és megegyezhet. Visszatérhet a közvetlenül megfigyelhető adatokhoz ”- mondja. És ez a válasz: A profi beavatkozás és a beszélgetés helyrehozásának kulcsa az, hogy kérdéseket tegyen fel azokkal az adatokkal, amelyeket kollégái használnak következtetéseik levonásához.
Egy másik példa: tegyük fel, hogy a csapatának feladatát jelentette, hogy egy operatív mérőszámot készítsen a vezérigazgatónak, és egy olyan találkozón vesz részt, amelyen megvitatja, hogyan gyűjtsük össze a szükséges adatokat más osztályoktól. Kollégája, Steve azt mondja: "Csak el kell mondanunk az összes osztály vezetőinek, hogy ezekre az adatokra szükségünk van a vezérigazgató számára."
Egy másik kolléga, Valerie azt mondja: "Ezt már korábban megpróbáltuk, a vezetők soha nem válaszolnak."
"Még nem próbáltuk ezt korábban - nem tudod, mit fognak csinálni!" - mondja Steve.
Valerie azt válaszolja: „Igen, van! Kipróbáltuk egy olyan projekttel, amelyet tavaly tavasszal tettünk. Soha nem hallottunk semmit. Meg kell találnunk egy másik módot a szükséges számok beszerzésére. ”
Ez néhány percig folytatódik.
Ekkor lép be, és azt mondja: „Steve, nem vagyok biztos abban, hogy tudom, hogy pontosan mit javasol. Meg tudod mondani, hogyan kellene eljutnunk az adatok megszerzéséhez? ”
Steve elmagyarázza, hogy személyesen találkozik minden menedzserrel, hogy leírja, milyen adatokra van szükség. Félelmetes pillantást észlel Valerie arcán. Ön azt mondja: „Valerie, megértem, hogy a múltban nehézségekbe ütközött az adatok gyűjtésével más osztályoktól. Hogy mentél hozzá korábban?
Valerie sóhajt: „Nos, a múltban soha nem találkoztunk szembeszállással a vezetőkkel. E-maileket küldtünk nekik és az adatokat kértük. ”
"Egyáltalán nem azt javaslom, " mondja Steve. "Szeretnék találkozni velük és elmagyarázni, mire van szükségünk."
Voálá! Valerie másképp reagált, mint amit Steve javasolt, ám mindketten feltételezték, hogy ugyanazt a dolgot tárgyalják. Azáltal, hogy belépett, és mindenkit konkrétabban kért, meg tudta találni a valódi leválasztást, és visszaállította a beszélgetést.
A „leválasztás” nem mindig jelenik meg csak egy kérdés után, ezért kérdezzük tisztázást. Figyelmesen hallgassa meg a válaszokat, tegyen fel további kérdéseket, és szükség szerint ismételje meg. Bízz bennem, kívülről néz ki, hogy te vagy a legokosabb ember a szobában, de ez csak egy kis csoportpszichikus hozzáértés!
Szeretne még pozitívabb hatást gyakorolni? Ne felejtse el ezt a folyamatot, még mielőtt a beszélgetés pályára nem kerül. Amikor megadja adatait vagy véleményét, a lehető legegyértelmesebb legyen a levont következtetésekről. Legyen tisztában a feltételezéseivel, és adott esetben tegye közzé őket. Luechtefeld egyetemi tanár, Diana McLain Smith azt mondta, hogy ha egy beszélgetés körben zajlik, azt jelenti, hogy mindenki a következtetési létra tetején áll, és egymásra kiabál. Tudod, hogyan lehet segíteni nekik.
