Látta már, hogy ez megtörténik: Az egyik közvetlen jelentés hirtelen (vagy talán nem olyan hirtelen) kellemetlensé válik. Találkozók során elutasítják a jó ötleteket, és eldobják a rosszokat. Vagy folyamatosan panaszkodnak munkájuk miatt, vagy valaki más miatt, vagy valamilyen vállalati kezdeményezés miatt. Vagy úgy tűnik, hogy soha nem látnak pozitív eredményt abban, amit csapatként dolgoztok.
"Szeretem ezeket az embereket" naysayernek "hívni" - mondja Melody Wilding, engedéllyel rendelkező szociális munkás, a Hunter College emberi viselkedésének professzora, valamint a The Muse teljesítmény- és karrier-edzője. "Az a személy, aki mindig mindent lyukakat szúr, mindig egyfajta rossz viselkedése, és rámutat arra, hogy miért nem működnek a dolgok."
Melody WildingSzeretem ezeket az embereket „népszavasoknak” hívni. Az a személy, aki mindig mindent lyukakat tölt, mindig valamilyen, rossz hozzáállású, és rámutat arra, hogy miért nem működnek a dolgok.
Mindenki keresztezett utat mutat negatív alkalmazottal - valaki, aki mindig rossz hangulatban van, aki nem termelékeny és akivel nehéz dolgozni, akár azért, mert mindennek nem mondanak, akár azért, mert pesszimizmusuk mindenkit leront.
Ez a fajta hozzáállás bármilyen csapatdinamikára nézve bomlasztó és romboló lehet, befolyásolva az ember munkatársainak koncentráltságát, motivációját és boldogságát a munka során. Ráadásul ez sem igazán segít a dolgok elkészítésében.
Hihetetlenül bosszantó lehet kezelni a negatív alkalmazott viselkedését - és főnökeként valószínűleg ösztönözheti, hogy engedje el, és remélje, hogy a személy csak kilép, vagy a helyzet végül egyedül javul. De bízz bennem, nem fog.
Tehát hogyan lehet békésen és profi módon kezelni az ilyen típusú embereket? A szakértők ezt mondják a negatív alkalmazottakkal való foglalkozásról.
Először nézzen befelé (és ellenőrizze az elfogultságát)
Mielőtt bármilyen feltevést megfogalmazna, szánjon rá egy kis időt arra, hogy elgondoljon azon, ki ez a személy, mi az, ami rájuk vonatkozik, mint negatív, és - itt kell igazán mélyülnie és őszinte legyél önmagával - milyen szerepet kell betöltenie lehet, hogy az érzékelt szenvedésükön játszik.
"Sokszor az emberek azt mondják, hogy valaki negatív, de az első kérdésem a következő:" Tehát mit jelent ez? "- mondja Stacey Gordon, a sokszínűség, a befogadás és a karrier-stratégia, aki egyúttal a The Muse karrier-edzője. Vajon mit mondnak, ez negatív, vagy hogyan mondják? Az előbbi lehet valaki, aki valóban negatív, de az utóbbi egyszerűen csak a kommunikáció hibája vagy a kommunikációs stílus megosztása lehet. Ellenőrizze az elfogultságát, hogy megválaszolja-e ezt a személyt azon alapján, hogy a visszajelzéseiket eltérő módon adja vissza, mint te, mint ön.
Stacey GordonLehet, hogy bizonyos módon viselkednek, amit Ön esetleg nem hagy jóvá, de ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy romboló vagy rossz alkalmazott. Ez azt jelenti, hogy nem határozta meg megfelelően a szabványokat a csapatával.
Például, mondhatják, hogy nem akarnak egy konkrét projektet vállalni. De miért magyarázzák el és érvényes pontokat hoznak fel? Ha a válasz igen, akkor nem feltétlenül negatívak - talán tompa és rugalmatlan, de legalább tényekre alapozzák reakciójukat.
Mielőtt az összes hibát rájuk vetné, fontolja meg, hogyan viselkedett főnökként. Mint Gordon rámutat: „Lehet, hogy bizonyos módon viselkednek, amit Ön esetleg nem hagy jóvá, de ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy romboló vagy rossz alkalmazott. Ez csak azt jelenti, hogy nem határozta meg megfelelően a szabványokat a csapatával. ”Fordítás: Talán úgy döntnek, hogy így cselekszenek, mert senki sem mondta nekik, hogy nem tudják.
Ne légy a probléma része
Mint főnök, az is felelős, hogy nem ad hozzá a negatív hangulathoz. Bizonyára a munkavállalója frusztráló és fejfájást okozó tényező lehet, de nem akarja, hogy az ujjaival mutasson, negatívvá váljon, vagy rosszul beszéljen róluk a hátuk mögött. Mint Gordon megjegyzi: ha más csapattagok elkapják a szót, amit mondasz, akkor azon tűnnek, hogy vajon gondolkodnak-e, és ugyanazokat mondják-e velük. Ez gyors módszer a bizalom elvesztésére a többi csapattal szemben.
Összességében azt mondja: „Nagyon könnyű ugrálni az„ Ó, ez a személy szörnyű ”szalagkocsira, és tényleg nem úgy kezeljük őket, mint más emberekkel. ezt ellenőriznie kell, és emlékeztetned kell magára, hogy mindenkivel egyenlően kell kezelned. ”
Gyűjtsd össze a tényadatokat
Függetlenül attól, hogy az ember szándékosan pusztító, vagy egyszerűen eltér-e a kommunikációs stílusok, egy ponton egy mélyebb beszélgetés rendben van. Az előkészítéshez nagyon világosnak kell lennie, hogy mi történik.
Gondolj arra, hogyan jelenik meg az ember negatívuma. Hol és milyen összefüggésben hajlamosak negatívan viselkedni? Először látja, vagy felhívta a figyelmét arra, hogy mások, akiket irányítanak, előtted hoztak? Vagy halló emberek beszélnek róla zárt ajtók mögött vagy a pletykáló malomról?
Ha ez valami másra mutat, akkor érdemes félrevonni ezeket az egyéneket, hogy megismerjék perspektívaikat - természetesen anélkül, hogy felkérnék őket, hogy elkíséreljék vagy negatívan beszéljenek kollégájukról. Gordon inkább azt javasolja, hogy alkalmazzák a következő megközelítést: „Csak mindenkivel jelentkezek be, hogy megbizonyosodjak arról, hogy mindenki jól működik együtt. Van-e olyan kérdés a csoporttal, amelyet meg szeretne oldani? Vagy segíthetek-e valami menedzserként? ”
Ha valójában saját maga figyeli a negatívumot, kezdje el lejegyezni azokat a pillanatokat - hol történik, mikor történik, és mi éppen negatív volt viselkedésükben. Például, ha a találkozókon mindig legyőzik mások gondolatait, akkor kezdjék észre venni, nem csak amikor történik, hanem azt is, amit mondanak, hogyan mondják és hogyan viselkednek - ha megkérik őket, hogy magyarázzák meg, miért nem Mint valaki más ötlete, van-e ésszerű magyarázatuk vagy alternatív megoldásuk, vagy vállat vonnak le a kérdésedről, vagy lehunyta a szemét?
Amikor tényekkel dolgozik, akkor az ügy légmentesen működik, és magabiztosabban érezheti magát, amikor a kérdést közvetlenül kezeli. „Azt mondhatja:„ Ebben a január 3-i találkozón kértem ezt az információt, és nem az, hogy eredményeket közöl nekem, hanem azért, mert csak azért kaptam, mert nem tudtad megtenni ”- mondja Gordon.
Adjon konkrét visszajelzést
Most, a nehéz rész: ültesse le az embert, hogy megbeszélje viselkedését és visszajelzést adjon.
A beszélgetés első lépése annak a határának megteremtése, amelyben szeretné, hogy a csapata együttműködjön - ne ugorjon rájuk olyan megjegyzésekkel, mint például: „Ezt csinálod, és nem csinálod.” Ehelyett koncentrálj arra, amit megengedett (konstruktív visszajelzést ad, kérdéseket tesz fel), és mi nem (mások hibáztatása, ötletek lelőtése megoldások nélkül).
Melody WildingÖn rajtad múlik, hogy kifejezetten kérdezi-e, hogy mit szeretne látni a jövőbeni változásban.
Ezután „rajtad múlik, hogy kifejezetten kérdezi-e, hogy mit szeretnél látni, haladva haladsz” - mondja Wilding, engedéllyel rendelkező szociális munkás és teljesítmény-edző. Javasolja a „Helyzet, viselkedés, hatás” módszer alkalmazását: írja le a helyzetet, vázolja fel cselekedeteiket és viselkedésüket, és magyarázza el, hogy ezek a cselekedetek hogyan befolyásolták magad és mások.
Például:
De nem csak oktatnia kell őket, hanem szondázó kérdéseket is fel kell kérnie, hogy megértsék perspektívaikat. Meg szeretné tudni, hogy miért viselkednek így, és kitalálhatja, hogy tehet-e bármit, amit főnökként tehetnek a helyzet javítása érdekében. Próbáljon ki nyílt végű (nem „igen / nem”) kérdéseket, például „Hogy érzi magát” vagy „Munka mely szempontjait találja most a leginkább bosszantónak / legizgalmasabbnak?”, És kövesse a „Miért?” Vagy "Mondj többet."
A lényeg nem csupán a panaszok kiáramlásának biztosítása, hanem az optimizmus és előrelátás ösztönzése is. Kérdezd meg tőlük, hogy mi működik nekik, és mit változtatnának jobbra, ha tudnának.
"Amikor az emberek támogatottnak érzik magukat, és mintha meghallják őket, akkor sokkal kevésbé lesznek védekezőek" - mondja Gordon.
Ez azt jelenti, álljon meg a földön, amikor azt várja el, amelyet az alkalmazottaitól elvár, és hangsúlyozza, hogy nem fogja továbbra is elítélni az ilyen jellegű magatartást. Ha a helyzet komolyabb, mérlegelje, hogy szükség van-e hivatalos teljesítményjavítási tervre.
Hallja meg mindenki hangját
Csoportos beállításokban az egyik hatékony módszer a negatívumok kezelésére az, hogy lehetővé tegyék a naysayer meghallgatását, de másoknak is esélyt nyújtanak arra, hogy belevegyék őket.
„A pillanatban vezetőként mindig fontos, hogy az emberek arra törekedjenek, hogy meghatározzák a csapat feltételeit” - mondja Wilding. Mivel azt szeretné megállapítani, hogy fontos mások véleményének tiszteletben tartása, fontos tudomásul venni, hogy hallja a naysayer szemszögét, és hajlandó foglalkozni vele, még akkor is, ha nem osztja meg. Ez annyira egyszerű, mintha egy negatív megjegyzésre válaszul azt mondanánk, hogy „megértem az Ön aggodalmait - engedje meg, hogy beszéljek velük, és hagyja, hogy végül néhány további kérdést tegyen fel.” Vagy ismét fordítsa meg az asztalokat javaslatokat és ötleteket kérve.
Ezután Wilding azt javasolja, menjen tovább, és hívja fel mások véleményét. Ne feledje: Nem kell egyetértenie azzal, amit a személy mond, és valószínű, hogy más emberek sem. Hagyja, hogy ezek az emberek becsapjanak és csendesítsék a negatívumot. Próbáljon meg valamit mondani: „Hé, mit gondol mindenki más erről?” Vagy „Van-e más véleménye erről?” Az egyik embernek nem szabad túlterhelnie az egészet, és ha olyan fõnök vagy, aki mérlegeli mindenki véleményét? ugyanúgy, végül kijön a tetején.
Rendszeresen jelentkezzen be
Remélhetőleg ezen a ponton jobb helyre juttatta a személyt azzal, hogy megértette aggodalmait és beszélt megoldásokon keresztül. De egy negatív embernek könnyen megszabadulhat a régi szokásokból egyértelmű határok nélkül.
"A legjobb vezetők nyomon követik alkalmazottaik jólétét és bejelentkezést" - mondja Wilding. Ez azt jelenti, hogy rendszeresen ülnek egy-egy találkozóra, és ezt az időt nemcsak üzletbeszélgetésre használják, hanem annak megértésére, hogy az alkalmazottak hogyan érzik magukat munkaterhelésükkel, céljaikkal és a csapat dinamikájával, valamint pozitív ösztönzést és visszajelzést adnak. És következetesen fel kell kérdeznie: „Hogyan tudok segíteni?” Vagy „Mit kell tőlem tőlem, hogy sikeres legyen?”
Melody WildingA legjobb vezetők folyamatosan figyelik az alkalmazottak jólétét és bejelentkeznek.
Amellett, hogy folyamatosan nyomon követi a megreformált naysayer-t, ezek a proaktív bejelentkezések jó módszer a negatív hatások megelőzésére a csapat minden tagjával, még a kezdés előtt is.
"Ha észlel egy mintát a csapat tagjai között, akkor valószínű, hogy itt az ideje valamit tenni", vagy ismételje meg, hogyan működik együtt - tette hozzá Wilding.
Természetesen nem séta a parkban, hogy a negatív alkalmazottakat arra ösztönözze, hogy javítsák viselkedésüket, de a főnökének feladata, hogy produktív, pozitív és együttműködő kultúrát hozzon létre. Lehet, hogy mindezek után úgy dönt, hogy az a személy nem megfelelő a csapata számára, vagy maguk döntenek arról, hogy valahol máshol boldogabbak lesznek, de legalább tudni fogod, hogy megpróbáltad.
