Függetlenül attól, hogy hol tartózkodsz - új menedzser, hosszú ideje működő főnök vagy belépő szintű személy, aki egy gyakornokot irányít, új készségeket fejleszthet ki, hogy jobb munkát végezzen (és magabiztosabban érezze magát). Például, észrevette, hogy néhány irányított projektje háromszor annyi energiát és időt igényel, mint a többiek végrehajtása, bár nem is nehezebb vagy összetettebb? Ön izzadja végig a kemény alkatrészeket, de úgy érzi, hiányzik valami, és kíváncsi vagy arra, mit csinálhatsz másként.
A válasz a vezetési stílus lehet. Versenyképes vezetői pozíciókban, különösen a vezető beosztásban, az verejték nem mindig a válasz. Képesnek kell lennie arra, hogy hozzáigazítsa a helyzetét, szervezetét és helyzetét oly módon, hogy viszonylag természetes és kényelmes legyen. Ha minden helyzetre egy stratégiát alkalmazunk, ez hosszú távon nem fog működni, ezért lehet, hogy több tanulmány azt mutatja, hogy a vezetők kevesebb mint 40% -a sikeres munkahelyén.
A csapda elkerülése érdekében, és mindenkinek - az alkalmazottaktól a magadig - megmutatva, hogy képes főnök, érdemes megismerkednie a következő hét különböző vezetési stílusgal.
1. A Guru
Ön szakember a saját területén? Tudják az emberek, hogy hozzád válaszolnak? Munkahelyi gondolatvezetőnek vagy még jobbnak tartják-e az iparágban? Ha igen, ez a stílus valószínűleg természetesen hozzád jár.
Amikor működik
Használja azt, amikor a legtöbb feladathoz releváns adat vagy tapasztalat van. Ha a tudásrés túlságosan széles a közted és a csapatod között, vagy ha az idő túl rövid, akkor a guru-hoz hasonló vezetés lehet a legjobb választás.
Amikor nem
Ez az egyik olyan irányítási stílus, amelyet az intelligens vezetők takarékosan használnak. Mert ha túl gyakran használja, akkor úgy jön ki, mint egy mindenki tudja, akit nem érdekli a csapat gondolkodása.
2. A kérdező
A kérdőívek ellentétesek a gurukkal. Ahelyett, hogy szakértelmükre támaszkodnának, arra támaszkodnak, hogy képesek megkérdőjelezni a jelenlegi helyzetet, és kihívásokat ösztönöznek a kreativitás és a jobb gondolkodás elősegítésére.
Amikor működik
Ennek használata akkor működik, ha az egész csapat okos és magabiztos képességeiben, és szükség van egy olyan vezetőre, aki ki tudja csalogatni belőle nagyságát. Ennek a stílusnak a megtanulásához kezdje el ellentétekkel gondolkodni. Például, ha a csapat úgy dönt, hogy egy új termék bevezetéséhez valamilyen hirdetési kampányt kell tartalmaznia, akkor kérdezze meg: „Hogyan tehetjük ezt még hatékonyabbá egy hirdetési kampány nélkül?”, Akkor hallgassa meg, mi zavarba kerül.
Amikor nem
Csak akkor használja ezt, ha a csapata szívesen látja a vitát és a kritikát. Például, ha egy alkalmazott továbbra is küzd a sebesség elérése érdekében, vagy félénk és bizonytalan az ötleteinek megosztásakor, akkor támogatóbb megközelítést kell választania.
3. A zenekar
Egyre több munkahelyen a napi alapértelmezett stílus, amely a legjobban működik, ez a stílus. A zenekarok gondoskodnak arról, hogy mindenki látott, elkötelezett és hallott legyen, miközben nagyszerű kapcsolatokat építenek a csoporttal.
Amikor működik
A zenekarok kettős látással rendelkeznek; összpontosíthatnak a céljaikra és azokra az emberekre, akik egyidejűleg segíthetnek annak elérésében. Építse meg ezeket az izmokat úgy, hogy először megfigyeli és kiértékeli a csapat veleszületett tehetségeit, majd ennek megfelelően osztja el a feladatokat. Ennek eredményeként megnövekszik az alkalmazottak elkötelezettsége.
Amikor nem
Noha ez egy jó alapértelmezett stílus, érdemes megjegyezni, hogy nem működik az idő 100% -ában, ideértve azt sem, ha egy alkalmazott növekedni akar és új dolgokat kipróbálni, vagy úgy érzi, mintha eredetileg tévesen értelmezte őt.
4. A standard beállító
A szokásos beállítók figyelmet fordítanak a minőségre és motiválják másokat arra gondolkodni, hogy mit jelent a legjobb. Nehézen kitűzött célokat tűznek ki maguk és mások számára, majd a fegyelem, az elszámoltathatóság és a kemény munka keverékével érik el őket.
Amikor működik
A nagyszabású szetter modellezi azt a viselkedést, amelyet másokban látni akar. Kezdje azzal, hogy nyilvánosságra hozza a saját céljait, így mindenki tudja az elkötelezettségének szintjét. Semmi sem épít fel a bizalmat és a magabiztosságot, mint például annak gyakorlása, amit prédikál, tehát tedd ezt. Amint hitelt szerez munkáért, az emberek elkezdenek követni az ön vezetését.
Amikor nem
A csapat céljainak meghatározásakor tisztában kell lennie a túllépéssel (a sáv túl magasra állításával) vagy az alulteljesítéssel (a sáv túl alacsony beállításával). Ha a célok távolról nem valósíthatók meg, akkor az embereket kudarcra állítja, és ha szellõ, ám senkit sem inspirálnak arra, hogy teljes lehetõségükre teljesítsék a képességeiket.
5. A fejlesztő
A fejlesztők élvezik a mentorálást. Ennek a megközelítésnek az a valódi előnye, hogy nemcsak az egyes alkalmazottakat segíti, hanem az egész szervezet minőségét és kapacitását is növeli (és ez nagyszerű dolog!).
Amikor működik
A legjobb fejlesztők megtanultak, hogy amikor valaki képzésre kerül, általában jobb, ha leírja - nem írja elő - hogyan kell dolgozni. Edzőket készít valakinek abban, hogy mit kell tennie, és csak végső esetben mondják meg neki, hogy hogyan kell csinálni.
Amikor nem
Természetesen nem mindenki áll készen arra, hogy kiképzésre és fejlesztésre kerüljön. Annak felméréséhez, hogy valaki reagál-e az Ön vezetőségére, nézd meg az általános termelékenységet. Ha továbbra is próbálkozol, de munkája nem javul, ideje kipróbálni egy másik taktikát.
6. Az idealista
Egyesek rossznak tartják az idealistát. De amikor a vezetésről beszélünk, vannak olyan idők, amikor nincs helyettesítő olyan embernek, aki pozitívan tudja képzelni a jövőt. Mernek álmodni, amikor nehéz az álom.
Amikor működik
A képzett idealisták bevonják mások munkáját a jobb holnap megteremtése érdekében. Nem engedik, hogy elképzeléseiket szétválják, mert nem dolgozták ki a részleteket. Ha a szervezet küzd azzal, hogyan lehetne javulni vagy növekedni, itt az ideje, hogy hajlítsa ezeket az izmokat. Kezdje azzal, hogy felteszi a kérdést magadtól: „Ha jön egy olyan versenytárs, amely elhagyhatna minket az üzletből, mit fog tenni?” Miután megtalálja a választ, tegye ezt.
Amikor nem
Ha változtatásokat kell végrehajtani, és figyelembe kell venni a durva valóságot, beszélj reális megoldásokkal. Az alkalmazottak azt gondolhatják, hogy távol van a kapcsolattartótól, ha retorikája túl az égbolton van.
7. A szikla
Ha nem biztos benne, melyik stílust kell használni, hajtson végre ezt. A sziklák olyanok, mint a sziklák. Nem mozognak sokat, és nem is sokat változnak, de türelmesek és szilárdak.
Amikor működik
A Rocks szilárd alapot biztosít azoknak az embereknek, akik nekik dolgoznak, szilárd vezetési gyakorlatok alkalmazásával és következetességükkel. Lehet, hogy nincsenek nagy személyiségeik, de bármikor függhet attól, hogy jelen vannak-e, és felülről ad iránymutatást.
Amikor nem
A veszély az, hogy a sziklák túl kényelmessé válhatnak és elveszíthetik más stílusok átvételének képességét. Átadják azokat a szerepeket, amelyek látást és innovációt igényelnek.
Van egy nyolcadik kategória, amelyet szándékosan kizártak ebből a listából: a karizmatikus vezető, aki bevonul és megment a napot a szükség órájában. Ennek oka, hogy hősként való létezés nem stílusválasztás, hanem az, hogy mi a megfelelő.
Egy nehéz választással szembesülve a hősök az erkölcsileg helyes cselekedeteket hajtják végre, jóllehet karrierkorlátozás vagy népszerűtlenség. Ne próbáljon ilyen ember lenni, csak használjon integritást és empátiát, függetlenül attól, hogy melyik stílust választja a fenti listából. Ezek a pillanatok bemutatják magukat, a kérdés az, hogy képes lesz-e alkalmazkodni és kezelni őket, amikor megteszik?
