A főnököm egyszer azt mondta nekem, hogy a vezetőknek mindig legyen kilépési stratégiájuk. Mert ha (ujjakkal keresztbe) előléptetést vagy új pozíciót kap, akkor készenléti tervvel kell rendelkeznie az induláshoz - beleértve egy szilárd javaslatot valakinek a szerepe betöltésére. És ez azt jelenti, hogy most fel kell készülnie az alkalmazottainak vezetésre.
A menedzsernek természetesen nem önmagában kell szerepelnie - fontos, hogy karrierjük érdekében is vezetje vezetői képességeit az alkalmazottainak. Ha fel vannak szerelve menedzsment képességekkel, képesek lesznek megalapozott döntéseket hozni, irányítani társaikat (és végül közvetlen jelentéseiket), és jobban képzettek lesznek az útjukat képező lehetőségekre.
De az, hogy alkalmazottait vezetővé tegye, nem egy pillanatnyi váltás - ezért fontos most megkezdeni. Menedzserként szerzett tapasztalatom szerint azt találtam, hogy ez az öt stratégia elengedhetetlen az Ön és alkalmazottai számára hasznos készségek fejlesztésének megkezdéséhez.
1. Tanítsa meg őket a hálózatra
Amikor elkezdtem az egyik első vezetői pozíciómat, a főnököm folyamatosan elvitt engem hálózati eseményekre, bár abszolút féltem őket. De ezeken az eseményeken keresztül (minden kellemetlen dicsőségükben) megtanultam, hogyan lehet kapcsolatokat létesíteni idegenekkel, magabiztosan kezdeményezni a beszélgetéseket, és kérni valamit, amire szükségem vagy szükségem van -, miközben valami kölcsönösen előnyös módon biztosítom az új kapcsolatomat.
És ezek kulcsfontosságú készségek a vezetők számára minden szinten - ezért fontos megtanítani az alkalmazottakat, hogyan lehet a lehető leghamarabb hálózatba lépni. Kicsivel is elindíthatja, saját vállalkozásán belül is: Ha vannak társasági rendezvények (pl. Potlucks, szponzorált ételek vagy munka utáni események), ösztönözze a képzésben részt vevő vezetőit arra, hogy menjenek el, és ami még fontosabb, hogy táguljon túl beszélgetések a már ismert munkatársakkal.
Ezután, amint kényelmesebbé válnak, bevonhatja őket közösségi és ipari szintű rendezvényekbe - és végül el is küldheti őket a helyére, hogy képviselje a vállalatát. Amikor vezetői szerepbe lépnek, máris értékes kapcsolatokkal rendelkeznek majd, valamint a sikerhez szükséges készségekkel.
2. Adja nekik a megfelelő élményt
A projektek és a feladatok kiküszöbölésekor mérlegelje az egyedüli feladatokat, amelyeket vezetőként vállal. Ezek azok a készségek, amelyeket az alkalmazottak esetleg nem ismernek -, de ezeknek meg kell lenniük, ha fel akarnak lépni a szervezeten belül. Ezután keresse meg az alkalmazottak módját arra, hogy tapasztalatokat szerezzenek ezeken a területeken.
Például minden hónapban előadást tartok az új bérlők legújabb csoportjának, elmagyarázva, hogy az osztályom mi működik a vállalaton belül. Ez egy meglehetősen egyszerű feladat, de valami, amit alkalmazottaim általában nem tesznek. Annak érdekében, hogy megszerezzék ezt a nyilvános beszédélményt, elkezdtem felhívni őket, hogy figyeljék az előadást - végül egyenként felkértem őket, hogy jelenjenek meg a helyemben.
Ugyanez vonatkozik más olyan feladatokra is, amelyeknél a csapatának nem sok tapasztalata van - például az értekezletek vezetése és a projektek felügyelete. Mivel ezek a feladatok jellemzően más alkalmazottak irányítását foglalják magukban, a vezetőnek meg kell győződnie arról, hogy a csapat továbbra is feladatán marad, megfelel-e a céloknak, és együttműködik - minden olyan készség, amely a menedzser számára nélkülözhetetlen.
3. Hagyja nekik egy kicsit küzdeni
Amikor egy alkalmazottnak segítségre van szüksége egy feladat elvégzéséhez, általában hozzád fordul, tehát átveheti vagy megadhatja az erőforrást, amely elősegíti a feladat elvégzését. És a legtöbb esetben az a vezetői kötelezettség teljesítése rendben van. De amikor az alkalmazottait edzőként vezetõkké alakítja, azt tapasztaltam, hogy hasznos arra ösztönözni őket, hogy kitalálják, hogyan juthatnak el ahhoz, amire szükségük van - egyedül.
Például, ha egy alkalmazottnak segítségre van szüksége egy pénzügyi táblázat elkészítéséhez, hagyja abba, hogy saját maga készítse el, ehelyett bemutatja alkalmazottját a pénzügyi részleg vezetőjének, és hagyja, hogy innen vigye.
Természetesen ez nem azt jelenti, hogy hátradőlhet - vagy kellene - hátradőlnie és semmit sem tehet a segítsége érdekében. De apránként hagyja, hogy az alkalmazottak nagyobb felelősséget vállaljanak. Végül megtanulják, hogyan juthat el ahhoz, amire szüksége van, még az Ön segítsége nélkül is.
4. Legyen mentor
Ahogy segíti az alkalmazottakat vezetői képességek elsajátításában, valószínűleg mentor-mentee kapcsolatot fog felvállalni velük. És ez a természetes előrehaladás nagyon jótékony eszköz a vezetői képességeik továbbcsiszolásához - tehát használja ezt a lehető legteljesebb mértékben.
Pályafutásom elején volt egy főnök, aki a vezetés elsajátítását elég eseménygé változtatta. Minden hónapban elolvastam egy könyvet a vezetésről vagy menedzsmentről, majd ebédre találkoztunk, hogy megvitassák. Az informális könyvklubunk segített abban, hogy átvállaljam saját karrierem növekedését: A cégek és vállalkozók inspiráló történetei között, amelyeket olvastam, megalapozott képet alkottam arról, hogy milyen vezetőm lettem. És még ennél is inkább megbeszéltem a főnökömmel, hogyan kezdjem el kipróbálni és tökéletesíteni ezeket a vezetési képességeket - bár technikailag még nem voltam menedzser.
Még akkor is, ha a könyvklub nem az Ön dolga, keressen lehetőségeket egy-egy találkozásra az alkalmazottakkal, hogy megbeszéljék céljaikat, megvalósítandó ötleteiket vagy a vezetői szerepvállalás során felmerülő küzdelmeket. Az Ön tanácsadása értékes betekintést és bátorítást fog nyújtani.
5. Hozzon létre egy tulajdonosi mentalitást
A legfontosabb, hogy napról napra képessé teheti az embereket vezetői képességekre, ám ezeket a képességeket valójában csak akkor fogják használni, hacsak nem érezzék magukat megbízható, értékelt és befolyásoló részeként a társaságban. Gondolj bele: Ha azt tanítja az alkalmazottainak, hogy okos és megalapozott döntéseket hozzanak, de továbbra is megköveteli, hogy minden ötletet az Ön által vezessenek be, mielőtt nekik megengednék magukat, hogy megmozduljanak, mennyire képesek lesznek érezni őket?
A tulajdonosi gondolkodásmód megteremtése azzal kezdődik, hogy megbízik az alkalmazottakban és felhatalmazza őket számukra bizonyos döntések meghozatalára. Ezt első kézből megtanultam, amikor egy ügyfél-rendezvény vezetőjévé nevezték, miközben a főnököm ki volt a városban és teljesen érintkezés nélkül. Mivel senki másnak nem szabad támaszkodnia, arra kényszerültem, hogy egyedül döntsön, függetlenül attól, hogy biztos vagyok benne. Végül egyre magabiztosabban döntöttem egyedül a döntések meghozatalában (még ha pár csúszásra is szükség volt - más néven „tanulási tapasztalatok” - a készség megszilárdításához).
Ez azt is jelentheti, hogy meghallgatják és megvalósítják ötleteiket, vagy egy kis személyes időt biztosítanak számukra egy olyan mellékprojekt kidolgozásához, amely szerinte növeli az eladásokat. Ha arra készteti alkalmazottait, hogy a vállalat szerves részeként érezzék magukat, akkor természetesen felmerülnek erre az alkalomra és vezetőkké válnak.
