Egy ügyfelem (Billnek hívjuk őt) egy olyan csapattal küzdött, amelyben nem volt lelkesedés. Az ő szavaival: „Energetikai szempontból laposabbak vagyunk, mint egy négynapos szóda.” Munkavállalói lemaradtak - és úgy tűnt, hogy nem törődnek velük.
Bill a szelleme végén próbálta őket újra felszívni és szenvedélyesvé tenni. Tehát egy olyan találkozót tervezett, ahol azt akarta mondani, hogy jobban kezdi megváltoztatni a hozzáállását, vagy pedig "elkezdi változtatni a személyzetben". De Bill egy pillanatnyi szívében megváltozott, és törölte a találkozó. Megkérte, hogy vizsgáljam meg, mi történhet valójában a csapata számára, és tanácsot adjon neki, mit tegyen, hogy ösztönözze őket a képességeik kiaknázására.
Nem szokatlan, hogy a vezetők, akik motiválni akarják alkalmazottaikat, legalább fontolóra veszik Bill fenyegető megközelítését. Mivel még azok is, akik utálják a munkájukat, megtalálják annak esélyét, hogy elveszítik a legmélyebb félelmeiket és bizonytalanságukat - és így legalább kívülről úgy tűnik, hogy keményebben dolgoznak.
De gyakorlatilag azok az emberek, akik félnek a kirúgástól, általában „kilépnek a helyükről”, és a hangsúlyt az érték átadásától az elbocsátás elmulasztására helyezik, vagy jobb (és biztonságosabb) munkára indulnak. Mindkét esetben elterjed a szó, hogy a vállalatnak hírneve van azzal, hogy félelmeken alapuló kultúrája van, és ez nem az a fajta PR, amelyet bárki akar.
Tehát ha az alkalmazottak tüzelésének fenyegetése nem igazán okos lehetőség, mit tehet?
Először is meg kell érteni azokat a jellemzőket, amelyek motiválják az alkalmazottakat, nem csak a pénzt. Daniel Pink, a Drive: A meglepő igazság arról, hogy mi motivál minket , három feltételre utal, amelyek meghatározzák a munkahelyi teljesítményt. „Motivációs trifektának” nevezi őket.
„1. Autonómia - a saját életünk irányításának vágya.
2. Mester - a készség egyre jobban és jobban megismerni valamit, ami számít.
3. Cél: az a vágy, hogy azt tegyük, amit csinálunk, valami magasabb szolgálatában.
Adja hozzá a Pink listájához az őszinteség (őszinteség) és a mérés (az emberek sikerének objektív nyomon követésének lehetőségei) tulajdonságait. Így konvertálhatja mind az öt tulajdonságot használható vezetési taktikákká, hogy ösztönözze a munkavállalókat a lehető legjobban.
1. Autonómia
Interjúkon keresztül rájöttem, hogy a Bill csapatának néhány tagja mikrogazdálkodásban és bizalmatlanságban érezte magát. Egyre kevesebb kezdeményezéssel válaszoltak, és tévesen értelmezték munkájuk alkalmi kritikáját az elfogadhatatlanságért. Bill azt hitte, kihívásokkal inspirálja őket, amikor valójában csinálta az önbizalmat, hogy önállóan gondolkodjanak és cselekedjenek.
Kérd meg az embereket, hogy használják az agyukat. Az emberek érdekesnek találják a munkát, ha a kreativitásuk, diszkrécióik és megítélésük segítségével felhasználhatják a dolgokat. A rozsdamentes munka szomorúan unalmas, és megszabadítja a gondolkodás képességünket vagy hajlandóságunkat. Amikor unatkozunk, az idő elhúzódik, és a lelkünk is. Tehát adjon az embereknek olyan kihívásokat, amelyek elég nagy kihívást jelentenek, hogy segítsenek nekik nyújtani - és feltétlenül ismerje fel, mit csinálnak jól.
Amikor Bill megengedte munkavállalóinak, hogy átvegyék a projektek feletti felelősséget, és a kritika mellett nagyobb dicsérettel párosította a bizalmat, és növekedett az elkötelezettség.
2. Mester
Bill csapatának fiatal tagjai úgy érezték magukat, mintha egy rohamban lennének, végtelenül ugyanazokat a kihívást jelentő feladatokat hajtják végre, hogy támogassák a csapat céljait - a saját képességeik fejlesztése nélkül. Bill egyre nagyobb kihívást jelentő feladatokban kezdte el keverni az egyenes produkciós munkát, és beépítette az edzést is.
Bátorítsa és várja el az embereket, hogy fedezzék fel és fejlesszék tehetségüket. Amikor az emberek várhatóan folytatják önfejlesztésüket, növekednek, és a növekedés jól érzi magát. De a növekedés ösztönzése megtanulása szintén készség, ezért fontos, hogy a vezetők ösztönözzék - és lehetőséget biztosítsanak - jelentéseikre, hogy elkötelezzék magukat szaktudásuk fejlesztésével.
3. Cél
Bill csapata elfelejtette, miért létezik csoportjuk és miért fontos a munkájuk. Tehát a csapatgyűlésen Bill elkezdett frissítéseket szolgáltatni a nagyobb szervezetben zajló eseményekről, amelyekről valószínűleg nem voltak tudatában, összekapcsolva a vállalat jelenlegi fejleményeit a csapat munkájával és hozzájárulásával.
Nevezze azt jelentésének, vagy a munka szellemi „miért” megértésének: A cél az, hogy összekapcsolódjunk azzal, amit csinálunk, és hogyan munkánk pozitív változást hoz a világban. Még akkor is, ha vannak olyan napok, amikor a munka nehéz vagy hosszú, ha az emberek tudják, hogy valami nagyobbhoz járulnak hozzá, jobban és motiváltabbak lesznek.
4. Eredetiség
Bill csalódása a csapatával azt eredményezte, hogy elhúzódott és érzelmileg leváljon tőlük. Ennek eredményeként úgy érezték, hogy kijelentkezett. Billnek nem kellett fenyegetnie munkavállalóit (vagy mindenki számára a rah-rah pep beszélgetést), arra várták, hogy megosztja azt, amiben csalódott - őszintén és könyörületesen. Ahelyett, hogy megpróbálta volna kitalálni a problémát, segítségért kellett kérnie a csapat energiaszintjének megváltoztatását és a kemény munka iránti elkötelezettségét. Miután elkezdett gyakorolni, hogy sebezhető és őszinte legyen, alkalmazottainak nagyobb felelősséget kellett vállalniuk saját energiaszintjük és fókuszuk iránt. Munkájuk és hozzáállásuk javult.
Az eredetiség az igazság elmondásának és a kiszolgáltatottságnak a kombinációja. Az emberek embereken dolgoznak, nem csak fizetésen, és amikor megbízunk és csodálunk az embereket, akiknek dolgozunk, biztonságosabbnak és jobban ihletettnek érzik magukat, hogy a legjobbakat adjuk.
Tehát fordítson kevesebb időt arra, hogy a főnök mit mondjon, és légy vezetője azáltal, hogy időt vesz igénybe, hogy őszintén kapcsolatot létesítsen másokkal.
5. Mérés
Néhány erőfeszítést igényelt, hogy minden ember munkáját „kemény” mutatókhoz kössék; de ha egyszer megtettük, Bill csapatának mindenki megkönnyebbültnek érezte magát arról, hogy néz ki a siker. Ez nem csak Bill jóváhagyásának megnyerése volt: olyan céljaik voltak, amelyeket megcélozhattak és elérhetnek.
Az embereknek látniuk kell, hogy a kemény munkájuk és verejtékük lényegesen megváltoztatja. Ha a cél a nagyvállalati kezdeményezések megértése, akkor a mérés arra szolgál, hogy valaki erőfeszítései hogyan járulnak hozzá a csapat céljainak eléréséhez. Minden egyes munkához, funkcióhoz és szerephez olyan mutatókat kell csatolni, amelyek lehetővé teszik az emberek számára, hogy versenyben álljanak egymással, hogy javuljanak. Azok az emberek, akik olyan objektumokon vesznek részt, amelyek objektív, adat-alapú mérésekkel is rendelkeznek, kevésbé valószínű, hogy időt vesztenek időbe a politikai játékban vagy a főnökök benyomására. Több energiát fordítanak munkájuk elvégzésére.
A „Ki fogok tüzet valakit” kártya használata nem motiváló, kegyetlen. De ezek a taktikák ösztönzik, energiát adnak és növelik az elkötelezettséget, és ezt minden vezetőnek meg kell próbálnia. Ne törekedjen a félelem felkeltésére: Célja egy olyan környezet megteremtése, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy félelemmentesek legyenek, és mindennap hozza meg a legjobbat.
