Annak érdekében, hogy másokban feltüntesse a legjobbat, nem csak azt mondhatja: „Csináld!”, Hanem arra számíthat, hogy visszalép, és figyeli a csapat munkáját. A delegálás kritikus vezetési eszköz lehet, de a leginkább inspiráló vezetők nem csupán kijelentéseket tesznek és iránymutatást adnak. Ezek azok a kérdések, amelyeket a vezetők feltesznek - gondolkodást provokálnak, és ösztönzik másokot, hogy kreatívan gondolkodjanak, elkapjanak, elszámoltathatók és cselekedjenek.
De hogyan tartják a vezetők motivációt és elkötelezettséget? Kiderült, hogy néhány kulcskérdést feltesznek maguknak.
Megkérdeztem négy nagy energiájú, vonzó vezetőt, hogy osszák meg azokat a kihívásokkal teli kérdéseket, amelyeket gyakran feltesznek maguknak - azokat, amelyek segítenek nekik jobb vezetõként lenni. Itt vannak, amit mondtak.
1. „Megteszem a megfelelő dolgot a megfelelő ok miatt?”
"Időnként könnyű engedni, hogy az irodai politika vagy az erős személyiség befolyásolja a döntéseket" - mondja Angie Gels, a Nielsen Company humánerőforrás-helyettes alelnöke. "Tehát azt kell feltennem magamnak, hogy" jól vagyok-e a jobbért ok?'"
Például, amikor döntést hoz a szervezet struktúrájáról, lehet, hogy könnyű egy csapatot összeállítani egy adott egyén körül, ahelyett, hogy visszalépne, kritikusan gondolkodjon, és keményebb, de megalapozottabb döntést hozzon, amely a legjobban megfelel a vállalat munkafolyamatainak. és eredmények.
A kérdésére megválaszolva Gels azt mondja, hogy meg tudja győződni arról, hogy az általa hozott döntés a társaság mindenkiének érdekeit szolgálja. „Ez segít nekem, hogy a pite kisebb darabja helyett a nagy képre koncentrálj. Ez lehetővé teszi a hosszú távú gondolkodást, szemben a rövid távú megoldással. ”
És ez segített a Gelsnek erős szakmai hírnevének megteremtésében. "Megszereztem a hitelességet azáltal, hogy ilyen módon működtem, és ismertté vált olyan személyként, aki őszinte véleményt fog adni, még akkor is, ha ez különbözik a többi csoporttól."
2. „Töltök-e elég időt a csapatommal?”
„A terepi jelenlétbe beleépült az, hogy az értékesítési karrierem korai szakaszában vezethessek” - mondja Kevin Arceneaux, a Csendes-óceán partvidékének alelnöke a Nabisco Brand of Mondelēz, International-nek. "Mindig úgy éreztem, hogy a vezetőnek jelen kell lennie a csapatával - nem csak üléseken, hanem a talajon is, figyeli, hogy mit csinálnak, megfigyel és kérdéseket tesz fel."
Ez a személyes, a csapattagokkal töltött idő lehetővé teszi Arceneaux számára, hogy első kézből megismerje, mire dolgozik emberei, mi fontos számukra, mi motiválja őket és kihívások előtt állnak - ahelyett, hogy távolabbról vezetnének. Itt van egy visszajelzési hurok.
"Nem helyettesíti az emberekkel való időtöltést, ha érdekli őket fejlesztni" - mondja Arceneaux. "Soha nem tölthet túl sok időt a csapatával."
3. „Ha az emberek elmennek tőlem, aktiválódik-e a potenciál?”
Craig Ross, a Verus Global vezérigazgatója és elnöke azt mondja: "Azt a kérdést, amelyet feltennünk kellene magunknak, a következő:" Amikor az emberek elmennek tőlem, aktiválódnak a potenciál? ""
Ross, aki a P&G, az Aetna, a Nestlé és a Ford vezető cégeinek felső vezetőit képzett és edzője, úgy véli, hogy vezetőkként „kihívásunknak mások aktiválására, nem pedig korlátozására vagy korlátozására kell törekednünk.”
Valószínűleg neked történt egy olyan főnöknél dolgozni, aki a csapata korlátozásával sikerült. Van egy név az ilyen típusú főnököknek: egy mikromander. Szótára tele van olyan mondatokkal, amelyek kezdőbetűi: „Nem tudsz”, „Nem hiszem, hogy kellene” vagy „Ne csináld így”. Az alkalmazottak alulértékeltek és termelékenynek érzik magukat a beszélgetésektől.
Így lehet megbizonyosodni arról, hogy nem tartoznak-e ezek közé a vezetőkbe: Minden beszélgetést úgy tekintenek, mint egy lehetőséget, hogy felszabadítsák az adott ember kreativitását, magabiztosságát és lendületét, és megkérdezzék tőle, mi működik jól, mit tanult meg és hogyan szeretne excel.
Minden interakció - akár társakkal, feletteseinkkel, akár beosztottakkal - alkalom lehet arra, hogy kihívást mutasson többekre, és végül többet érjen el.
4. „Ki fogja cserélni engem, és készen áll-e?”
„Egy jó főnök azt mondta nekem, hogy a legjobb módja annak, hogy sikeresek legyenek a karrieremben, az, hogy válasszam ki és vőlegényembe tegyem a saját csereját” - mondja Stephanie Matthews, a Golin Real-Time Strategy ügyvezető igazgatója. "Ez azt jelenti, hogy ki kell kérnünk a csapat tagjait, hogy túllépjenek a munkaköri leírásukon túl."
Amikor Matthews lát egy olyan feladatot, amelyet könnyen elvégezhet, önmagától azt kérdezi tőle: “Ki fog helyettesíteni engem, és kész-e?” Ez lehetőséget ad arra, hogy szüneteltesse, elgondolkodjon és mérlegelje, vajon a csapata valamelyikének vállalja-e a feladatot. ahelyett, hogy maga elvégezné.
"Valószínűleg gyorsabban meg tudnám csinálni kevesebb változtatással, de ezzel a csapatom nem nyer semmilyen eredményt" - mondja. "Örültem annak is, hogy egy projekt értelmezése valami más és jobb, mint amit én megtennék."
De vigyázz: az utódok ápolása hosszú távú elkötelezettség - nem kérdés, hogy vajon azonnali kielégülést kíván-e elérni! „Rövid távon - mondja -, e kérdés feltevése lelassíthatja a dolgokat, de a hosszú távú eredmények hatalmasak.” Valójában mások felhatalmazása és mentorálása lehetővé tette Matthews számára, hogy karrierje során növekedjen és felszabadítsa őt. új és izgalmas projektek felvállalása.
Ha felteszi magának ezt a négy kérdést, akkor megalapozott döntéseket hozhat, megértheti, mi csinálja a csapatot, ápolhatja az alkalmazottak potenciálját, és más vezetőket felépíthet az Ön sikeréhez.
