Egy ügyvezető, egy belépő szintű alkalmazott és egy középszintű vezető bemegy egy bárba. Boldog óra, de a három közül csak kettő képes félretenni a munkát, pihenni és lazítani. Meg tudja tippelni, ki statisztikai szempontból az, aki érzi a leginkább a stresszt és a legkevésbé boldog?
Középvezető. Számos tanulmány fedezte fel az igazságot a középszintű vezetésben való részvételről: Egyenesen stresszes!
Az adatok valójában nagyon lehangolóak:
- A középvezetőknél magasabb a depresszió és a szorongás aránya, mint feletteseiknél és beosztottaiknál.
- A felügyelõk és vezetõk 18% -a tapasztalt a depresszió tüneteit.
- Több mint fele azt állítja, hogy „állandóan aggódnak”.
- 47% -uk vigye magával a munkahelyi gondjait.
Ajjaj! Ezek néhány komoly szám. De mielőtt elkezdené gondolkodni a „köszönöm, de nem köszönöm” e menedzsmentre való promócióval kapcsolatban, ne feledje, hogy ez valójában nem minden végzet és homály.
Valójában a munka hihetetlenül kifizetődő lehet. Tehetséges cserkész, mentor és csapatépítő leszel. Szóval hogyan csinálják ezt a nagyszerű vezetők: szeretik a munkájukat és maradnak felkészültek? Először is segít kitalálni, mi okozza a nyomást és a stresszt. Másodszor, megteheti ezt a három dolgot:
1. Összehangolja a személyes szenvedélyt a társaság küldetésével
A középvezetésben általában kevés felhatalmazással bír a szervezet általános irányának, küldetésének és céljainak meghatározásakor, mindazonáltal elvárják, hogy ösztönözze mind önmagadat, mind a csapatát.
Beszéltem Sarah Younggal és Dr. Allison Poss-szal, az The Innovators Academy társalapítóival - egy olyan társasággal, amely kutatásvezérelt vezetői programokat nyújt szervezeteknek, amelyek kreatív, innovatív munkakultúrákat akarnak építeni - arról, hogy az emberek hogyan tudják jobban elvégezni a munkahelyi küldetést. annak ellenére, hogy ez nem feltétlenül felel meg személyes látásuknak. Young azt mondta nekem, hogy a konfliktuson túllépés legjobb módja a személyes értékek tisztázása, a szervezet értékeinek megértése és a kettő áthidalásának módjai keresése.
„A kicsi napi gyakorlatok nagy hatással lehetnek” - mondja Young, ösztönözve arra, hogy készítsen egy hosszú listát azokról a dolgokról, amelyek iránt szenvedélyesek és mire vagytok legjobbak, valamint egy listát azokról, amelyekre a vállalatnak szüksége van. Azonosítsa az egyezéseket. Ezután győződjön meg arról, hogy minden nap van legalább egy elem a teendők listáján, amelyben törődik, ez a vállalat számára is fontos. "
Rövid történelem: Ha személyesen szenvedélyes valami iránt, amiben az intézmény dolgozik, akkor sokkal könnyebb lesz a csapata támogatása, mivel a misszió központi feladatát elvégzik.
(Ja, és ha nincs átfedés, akkor valószínűleg ideje egyáltalán új munkát keresni - mindig legyen néhány lényeges hasonlóság abban, amit a vállalat csinál, és mit akar tenni.)
2. Adja meg újra, hogy mit jelent a jó nap a munkában
A középvezetésnél, amint valószínűleg észrevetted, a munkád általában nem felel meg annak az elégedettségnek és dicséretnek, mint régen, amikor egyszerűen a saját projektjeitek felelõse volt minden nap.
Csapattagként valószínűleg sikeresen teljesítette a feladatok ellenőrzését, például a diavetítés kitöltését vagy egy új ügyfél feliratkozását. A birtokában volt a teendők listája, és a teljesítményének paramétereként használta. De menedzserként senki sem járkál, és aranycsillagokat nem ad neked, hogy Lizát előkészítse a prezentációja során, vagy hogy segítsen Jeremynek e-mailes választ készíteni egy dühös ügyfélnek. Az egykor átadott teendők listája most már csak egy sor nyitott végű elem, amelyet csak „menedzsment cuccnak” lehet besorolni.
De itt van ez a helyzet: Menedzserként nem az kell, hogy elégedett legyen egy szilárd napi munka elvégzése után; inkább arról szól, hogy a csapata csillag eredményeket érjen el, és inkább jól érezze magát teljesítményével. Amikor a személyzet dicséretre kerül, bólint a vezetési erőfeszítéseidre. Tehát, amikor a csapata nagyszerű visszajelzést kap, hátulizálhatja magát (és kellene!), Mert elvégre maga vezette az utat a sikerhez.
3. Tárgyalási hatóság
A munkahelyi stressz széles körben hivatkozott Karasek-modellje szerint a magas igényekkel rendelkező, de kevés döntési szabadsággal rendelkező munkavállaló inkább hajlamos az elégedetlenségre és a mentális feszültségekre. A középszintű vezetőknek gyakran hiányzik a helyzetük felhatalmazása a szervezet jövőképének megfogalmazására vagy a stratégia megváltoztatására, ám továbbra is felelősek a végeredményekért.
Tehát menedzserként lehet, hogy vannak olyan napok, amikor úgy érzi, mint a közmondásos hús a szendvicsben. De jó hír, Ön képes elkerülni azt a buktatót, hogy felelősségvállalás nélkül hatalom nélkül járjon el.
Így van: Hogyan fordítson időt a vezetői, céljaik és döntéshozatali stílusa megértésére. Nézze meg és tanuljon meg másoktól, akik ajándékot kapnak, és meggyőzően kommunikáljon feletteseivel. Legyen határozott, hogy legyen hangja. Készítse elő beszélgetési pontjait az ülések és a telekonferenciák előtt, így készen áll arra, hogy kiálljon a csapatért, beszéljen a nevükben, eladja ötleteit, és végül (remélhetőleg) beleszólhasson az átfogó jövőképbe.
Idővel megszerezheti a felső vezetés tiszteletét, és ezzel együtt a jogot, hogy „igazságot beszéljen a hatalommal”. A vezetőkkel folytatott hatékony kommunikáció kritikus fontosságú, ha nemcsak a felelősséget, hanem a növekvő autoritást szeretné.
Mindezt helyesen (vagy szinte minden rendben) tedd, és meglátogathatod magad, hogy olyan menedzserré válj, akinek a csapata felmerül.
Lehet, hogy a munkája nem lesz könnyű, de ne becsülje alá azt a fantasztikus érzést, ha olyan helyzetben van, ahol valóban és valóban segíthetsz az embereknek a növekedésben és a sikerben. Noha határozottan több kihívással kell szembenéznie, mint korábban, most már sokkal több lehetőséged van saját vezetési képességeid fejlesztésére és más emberek ápolására - és mi ennél izgalmasabb?
