A generációk közötti munkahelyi dinamika körüli hullámzás úgy tűnik, hogy későn fokozódott. A TIME magazin provokatív és ellentmondásos cikket írt május végén, amelyben a Millenialokat „lusta, narciszistáknak” nevezte. Tavaly a The New York Times kiadta a „Go-Nowhere Generation” nevű gyöngyszemét, és számos más üzlet és blogger ösztönözte őket. olyan szervezetek, amelyek a legfrissebb, hagyjuk, hogy szövegezzék-egymásba kerüljenek-üléseken vagy adjunk mindenkinek egy trófeát. Végül is a 85 millió erős Gen-Y munkaerő forradalom teljes lendületben van (hello, nekem!), És a munkáltatók figyelmeztetnek erre.
Noha az 1982 és 2000 között született milliók belépnek a globális munkaerőpiacba, sokukban van valami, ami nem igazán kapcsolódik egymáshoz. Sok Gen-Yers, köztük magam is, cikkeket olvasott rólunk, és úgy találta magunkat, hogy olyan dolgokról beszélünk, mint például "Nos, talán" vagy "Ez nem igazán illik". Ez egy furcsa érzés. Úgy tűnik, hogy ezek a médiahangok azt mondják nekünk, hogy a tükörben látott arc nem az az arc, amelyet látnunk kellene (ők is ragaszkodnak ahhoz, hogy yermesterként rögeszmésen sokáig a tükörbe nézjünk, sokkal hosszabb).
Sokakkal, akikkel beszéltem - ideértve a Gen-Y barátait, a Boomers-et, a Gen-Xers-t és a magamat (ez mindig nehézkes, ha ezt elkapom) - inkább egy árnyaltabb megközelítést részesítenek előnyben a generációs munkahelyi megbeszélés szempontjából - olyasmi, mint egy legújabb LinkedIn cikk írta: Give and Take szerző, Adam Grant. Grant rámutat arra, hogy nehéz bármilyen generációs csoportra vonatkozóan megalapozott következtetéseket levonni, mondván: "Őszintén szólva, nehéz bármilyen megalapozott, megbízható nyilatkozatot tenni arról, hogy mihez hasonló az emberek milliói, akik ugyanazon a két évtizedben születtek." A cikk egészében Grant ellentmondásos megállapításokat kínál a nemzedékek tulajdonságairól, és arra a következtetésre jut, hogy "generációkat érintve, szeretnénk abbahagyni a hegyek kilépését a dombokból."
Érdekes módon, bár Grant megkérdőjelezi a generációs generációs következtetések érvényességét, elismeri, hogy a szakértők egyetértenek az életkoron alapuló munkahelyi különbségek fontosságával. A fiatalabb emberek általában nárcisztikusabbak, mint idősebb kollégáik. És amint a melléknevek azt sugallják, a fiatal munkavállalók is inkább bizonytalanok és nyersek. Grant szerint ez igaz minden nemzedékre.
Ezt a korosztályt szem előtt tartva alaposan belemerültem a munkatársak elkötelezettségének tudásbázisába, megbeszéltem az ügyfelekkel, és megkérdeztem a Y-Y barátait és kollégáimat, hogy mi igazán számít nekik a munkahelyen. Pontosabban, megkérdeztem tőlük: Mit tehetnek holnap a Gen-Y (olvass: fiatal) alkalmazottak három egyszerű és cselekvőképes dolga, amelyek a legjobban megváltoztatnák a motivációt? Ahogy reméltem, az eredmények meglepően egyszerűek.
1. Indítsa el a következő találkozóját egy nem munkához kapcsolódó bejelentkezéssel
Például mondja: "Mielőtt elkezdenénk a mai napot, körbe akarok menni a helyiségbe, és gyorsan meghallom mindenki legemlékezetesebb pillanatát ezen a hétvégén." Sok fiatal azt akarja, hogy nem csupán fogaskerekeknek tekintsék őket (ez egyébként nem jellemző a fiatal alkalmazottakra). Szeretik, hogy emberi lényekként ismerjék el magukat, valamint látják, hogy ön, a főnök is, mint ember. Ha valami ilyesmit teszünk, nyitottságot és hűséget eredményez.
2. Kihívja őket, hogy nyújtsák magukat egy projekthez, amelyen dolgoznak
Mondja meg nekik, hogy tudja, hogy hozzáadott értéket teremtenek. A fiatal alkalmazottaknak energiája van, és gyakran lehetőséget keresnek arra, hogy ösztönözzék magukat és növekedjenek. Engedélyt ad nekik erre - valójában mutasd meg nekik, hogy elvárják őket.
3. Fejezzük ki valódi elismerését valami egyszerű és nyilvánvaló megvalósításért
Ez meghaladja az életkort is, de minden bizonnyal extra súlyt hordozhat a fiatal alkalmazottak számára, akik arra törekszenek, hogy megerősítsék, hogy jelentősen és észrevehetően járulnak hozzá csapatához. Vezetőként gyakran büszkék vagyunk arra, hogy kritikus elemzők vagyunk, és belekapcsolódunk ahhoz a csapdába, hogy folyamatosan rámutatunk alkalmazottaink problémás területeire, miközben nem ismerjük el az általuk elért haladást. Bőséges kutatás folyik az elismerő csapatok pozitív előnyeiről - ne hagyja ki ezt a lehetőséget, hogy megragadja őket, és hogy fiatal alkalmazottai úgy érzzék, hogy számukra fontosak.
Az összes menedzser számára, hadd támogassam kihívást, hogy holnap próbáljam ezeket az egyszerű műveleteket alkalmazni a csapatára. A Gen-Y alkalmazottai minden bizonnyal értékelni fogják, és van egy nagy gondolatom, hogy az idősebb alkalmazottaid közül néhány is.
