Hacsak nem számítom, hogy magamnak dolgozom, karrierem során soha nem volt egy főnököm, és hajlandó vagyok fogadni, hogy ez sokan közületek ugyanaz.
És bár a több vezetõvel való kapcsolat kihívás lehet, mi történik, ha a fõnök vagy, és több munkatárs mellett próbál kezelni az alkalmazottakat? Honnan tudja, ki valójában a felelős? Hogyan képesek hatékonyan mentorálni és kiképzni a munkavállalókat anélkül, hogy munkatársaik lábujjaira lépnének?
Noha a „falut igényel” mondás szépen vonatkozhat a gyermeknevelésre, ez kissé frusztráló (és gyakran kontraproduktív) lehet a munkakörnyezetben. Ha túl sok szakács van a konyhában, próbálkozzon ezekkel a stratégiákkal annak biztosítása érdekében, hogy mindenki harmonikusan dolgozzon ugyanazon cél felé.
1.
Néhány évvel ezelőtt egy kis cégnél dolgoztam, amely megosztott egy asszisztenst az egész csoport számára. Ott volt, hogy szükség szerint mindannyiunknak segítséget nyújtson, és elvárásunk volt, hogy irányítsuk őt, mentoráljuk és minél többet tanítsunk neki a társaságról és a tudományágról. Mindannyian örültek, hogy további segítségre van szükségünk, és azonnal elkészítettük a saját projektlistáinkat, amelyekben segíthet.
A probléma? Egyikünk sem ellenőrizte egymást, mielőtt lezárta az új fickó teendőinek listáját - és az eredmény projektleves volt. Megfelelő koordináció és kommunikáció nélkül nem hozhatunk létre semmit ízlésesen, nem beszélve építő mentorokról az új csapattagunk számára.
Szerencsére elég gyorsan megtanultuk a társgazdálkodás legfontosabb szabályát: Feltétlenül össze kell hangolnia erőfeszítéseit. Ha még nem tette meg, tegyen félre egy állandó értekezletet vagy rendszert, amely lehetővé teszi az egyes menedzserek számára, hogy megnézhessék, mi történik mindenki másnak, és szükség szerint módosítsák a feladatokat és a felelősséget. Az én esetemben rendszeresen találkoztunk, hogy megvitassuk azokat a projekteket, amelyekre akartuk dolgozni, és eldöntsük, ki és mikor fog dolgozni. Miközben a dolgok mindig felmerültek, és a prioritások megváltoztak, könnyű improvizálni, tudva, hogy mindannyian egyesülünk az erőfeszítéseinkben, hogy együtt kezeljük őt, és az eredmény mindenki számára érdekes élmény volt.
2.
Természetesen a társgazdálkodás egyik legnehezebb várakozása vár Önre. Még akkor is, ha teljes mértékben értékelni tudja a Bob könyvelésből származó projekt fontosságát, amelyre az alkalmazottja összpontosított, természetes, hogy aggódsz, hogy megszabaduljon tőle, hogy a sajátja iránt dolgozzon. Valójában akkor is kísértés lehet, hogy arra buzdítsa alkalmazottait, hogy egy kicsit korán elkészítsék Bob projektjét, így a tiéd még hamarabb elindulhat.
Ez egy rossz ötlet, és nem csak azért, mert igazságtalan Bob ellen. Vegyük például az első munkámat. Legalább öt másik ember volt az irodában, aki kezdett velem, és mindegyik szerette megkeresni négy riasztó tűz sürgősségével. Egyik nap, miközben megtanultam sajtóközlemény elkészítését - másnap reggel kellett volna mennem -, egy másik menedzser elhúzott, hogy segítsek egy olyan projekten, amely azon a délután volt esedékes. Szerinte a projekt egyértelműen a prioritás volt. Segítettem neki délután, majd visszatértem a sajtóközleményemhez, miután az iroda nagy része hazament éjszakára. Sajnos azonban, mivel megszakadt a képzés, elmulasztottam néhány fontos lépést, és súlyos hibával küldtem el a kiadást.
Miközben a menedzser, aki elhúzott engem, elvégezte a feladatát, mialatt a tányéromban szereplő többi feladatot nem tartotta be, az egész társaságot érintő hibához vezetett. Más szavakkal, szánjon időt a nagy kép átgondolására, mielőtt felkéri az alkalmazottat, hogy tegye prioritássá munkáját. Még azok a projektek is, amelyek nem tűnnek kritikusnak vagy időérzékenynek, gazdagíthatják az ember ismereteit a cégről, vagy végül javíthatják őt a munkahelyén. Ami azt jelenti, hogy jobb munkát fog végezni Önnek is.
3.
Végül, de nem utolsósorban, mindig emlékezzen arra, hogy ellenőrizze alkalmazottja hőmérsékletét - és ebben a tekintetben a többi munkatársának hőmérsékletét is. Több vezetõvel való munka elég stresszes lehet, különösen akkor, ha valaki viszonylag új a területen vagy általában a munkaerõpiacon. Ha valódi erőfeszítéseket tesz arra, hogy időnként bejelentkezzen, hogy látja-e az alkalmazottat a munkaterhelés kezelésében, akkor megértheti, hogy megy a dolgok - és mikor lehet, hogy közeledik a túlterheléshez.
Például, az irodámnál volt egyszer egy recepciós, aki teljes rock sztár volt. Valahogy képes volt megbirkózni mindazzal, amit könnyedén dobtunk rá, és mindig csillagfeladatot végzett. Mondanom sem kell, hogy mindig nagyon elfoglaltan tartottuk őt. Tehát, amikor értesített minket, hogy egy nap abbahagyja, látszólag a kékből, mindannyian megdöbbentünk.
Kiderült, hogy fuldoklik a munkába, de túl elkötelezett volt a csapat és a cég iránt, hogy valaha is nemet mondjon. Ha még egyikünk is belezavarodott volna kérdezni, hogy tartja magát, akkor legalább megmutathatnánk, hogy törődünk azzal, hogy a projektek miként befolyásolják a munkaterhelését, és valószínűleg képesek voltunk egy kicsit enyhíteni rá.
Mindannyian tudjuk, hogy egy figyelt edény soha nem forr meg, ám felügyelet nélkül hagyva forraljuk fel. Ez különösen igaz, ha több ember irányítja ugyanazt a munkavállalót. Túlzásba kerül, és az a munkavállaló valószínűleg úgy fogja érezni, mintha mindenki csak felnézné őt. Ehelyett felváltva jelentkezzen be munkatársával, hogy megnézze, mi a helyzet. Fogjon össze egy csésze kávét, vegyen részt hétköznapi beszélgetésben, és szövjen be néhány üzletbeszélgetésbe, miközben itt áll. A legfontosabb, hogy győződjön meg arról, hogy ez a személy tudja, hogy készen áll a meghallgatásra és segítségre, ha a projekt terhe túl nehéz.
Ha úgy találja, hogy munkatársait más kollégákkal irányítja, próbáljon rá kevésbé gondolkodni, mint az erőforrások versenyére és inkább az együttműködésre. Megállapíthatja, hogy segíthet olyan csapat ápolásában és motiválásában, amelyben mind büszke lehet arra, hogy sajátját hívja.
