Csak akkor, amikor elkezdtem jelentést tenni egy új főnöknek, rájöttem, hogy elég szörnyű menedzser vagyok.
Amikor egykori főnököm lemondott, a csapatomat és a társaságot egy új osztály alá helyeztük. És amikor az új főnököm megpróbálta érezni ezt az új csapatot, amelyet vezetett, kérdéseit kezdett feltenni: „Ki a csapatodban érdemel promóciót?” „Ki nem teljesíti a szabványokat?” „Milyen gyakran van egy-egy találkozó a közvetlen jelentésekkel? ”
És amikor azt válaszoltam: „Hm, nem vagyok biztos”, „Azt hiszem, mindenkinek rendben van” és „Nos, amikor csak kell”, rájöttem, hogy valójában nem a legjobb munkát végzem, . Nagyon szerettem volna jó menedzser lenni, de könnyű volt észrevenni, hogy kicsit apátikus lettem, és nem törekedtem 100% -os erőfeszítésre a csapat vezetésében.
Akkor és ott úgy döntöttem, hogy itt az ideje megváltoztatni. Tudtam, hogy nem lesz azonnali javítás, de minden bizonnyal volt néhány lépés, amelyet megtehetek annak érdekében, hogy megbízhatóbb, tiszteletreméltóbb és sikeresebb menedzserré váljak. Tehát, ha valaha is a cipőmben találja magát, és rájön, hogy nem eléggé teljesíti a munkaköri leírását, arra ösztönzem, hogy kövesse az én előadásaimat ezekkel a tippekkel a vezetői játék fokozása érdekében.
1. Helyezzen egy-on-on-t a naptárba
Minden főnök, akit arra buzdíttam, hogy rendszeresen ültessek egy-egy találkozóra minden közvetlen jelentésemmel. Ennek ellenére ennek a tanácsnak ellenére mindig elhalasztottam, és inkább csak akkor terveztem egy értekezletet, amikor tényleg szükség volt rá (azaz amikor valaki valóban felcsúszott). Csak nem gondoltam, hogy ez olyan fontos alkalmazottaim számára - mindennap sétáltam és beszéltem velük, miért teszi ezt kellemetlenné azáltal, hogy beszélgetésünket egy iroda szélére korlátozza?
De az igazság az, hogy a magánkézben lévők lehetőséget adnak arra, hogy komoly visszajelzéseket nyújtsanak (ami gyakran nem megfelelő, ha véletlenül beszélgetünk a földön), és lehetőséget adnak az alkalmazottaiknak, hogy beszéljenek veled azokról a dolgokról, amelyekkel esetleg egyébként kényelmetlenül érzi magát az aukción - mint például lehetséges promóciók, belső lépések vagy akár valami a vezetési stílusban, ami szükségtelenül nehezíti a munkájukat.
Amikor úgy döntöttem, hogy rúgni kell a menedzsment nadrágból, visszatérő Outlook-meghívást küldtem minden egyes jelentésemhez, kéthetente szorosan zárva. Így készültek fel a leülésre, és kevésbé volt lehetőségem arra, hogy visszatartsam, mondván: „Ó, csak találkozhatunk a jövő héten” - ami történne, ha folytatnám az ütemtervüket, amikor úgy éreznék, hogy - szükség volt rá.
Jó esély van arra, hogy az alkalmazottak az első néhány találkozón nem bocsátják ki a legmélyebb érzelmeiket - és valójában valószínűleg kissé kínos lesz. Mivel azonban továbbra is rendszeresen találkozik és bizonyítja, hogy elkötelezett az állandó kommunikáció mellett, végül köteléket alakít ki, amely segít Önnek és a csapatodnak ugyanarra az oldalra jutni. Meg fogja ismerni az alkalmazottakat mind személyes, mind szakmai szinten, és sokkal jobban megismerheti a padló „hőmérsékletét”.
2. Hagyja abba a Band-Aids használatát
Amikor megnéztem a vezetési stílusomat, kénytelem voltam beismerni, hogy gyakran a könnyű kijátszást választottam. Ahelyett, hogy azonosítanám a teljesítmény problémáját és segítenék az alkalmazottat abban, hogy rajta keresztül dolgozzon, felállítottam egy Band-Aid eszközt - azáltal, hogy elvégeztem a feladatát, amelyben küzdött, és odakukináltam valakinek, akinek jobb eredményei vannak az típusú feladatok. Nem segítettem a dolgozóimat növekedni; Csak figyelmen kívül hagytam a problémákat, és gyors javításokat használtam.
De ha meg akarja változtatni a menedzsment teljesítményét, itt az ideje, hogy szembekerüljön az alkalmazottakkal és ügyeikkel (jó és rossz).
Az én esetemben ez azt jelentette, hogy individualizált coachingot és képzést biztosítunk, ha azt tapasztaltam, hogy egy alkalmazott nem megfelelően hajtotta végre a feladatát. Persze, időhatékonyabb lehetett volna azt csak egy másik csapattagnak átruházni - de azáltal, hogy időt töltött egy alkalmazottal leülni, hogy speciális coachingot biztosítson, meg tudtam erősíteni az egész csapat képességét. És ez segített nekünk végtelenül többet elérni.
Ugyanezen vonal mentén sem elegendő az alkalmazottak fizetéseire támaszkodni, hogy jutalomként szolgáljanak a jól elvégzett munkáért. Ha az egyéni elismerés hátsó ülést igényelt (számomra gyakran adtam egy „jó munkát” egy takaróra a csapatgyűlésen), kezdje dicsérni a csapattagokat. Függetlenül attól, hogy ingyenes e-mailt küld az alkalmazottaknak, félrevonja őket egy őszinte személyes beszélgetéshez, vagy elismeri munkáját mások előtt, fontos, hogy megbecsültek legyenek. És ha ez nem volt prioritás számodra, akkor annak kell válnia.
3. Segítsen az alkalmazottakban bízni benne
Menedzserként minden irányból érkeznek kérései. A főnöke folyamatosan új célokat tűz rád, megkérdezi, miért nem felel meg az előre jelzett számoknak, és nyomást gyakorol a csapat motiválására. Munkatársaitól kiegészítő képzés iránti kérelmet, panaszt kap a túl sok munka miatt, és őszintén szólva, olyan ötleteket kapsz, amelyekre jelenleg nincs ideje.
És amikor ebben a helyzetben voltam, gyakran hagytam, hogy a vezetők nyomása diktálja a napi tevékenységeimet - félrehúzva alkalmazottaim kéréseit. Tehát nem kapták meg a kívánt képzést, tányérok túlterheltek maradtak (vagy az unalomtámadást okozóan üresek), és ötleteik olyan átgondolt listára kerültek, amelyet soha nem gondoltam.
Az igazság az, hogy soha nem lesz könnyű 50/50-es egyensúlyt létrehozni az alkalmazottak számára adott idő és odafigyelés között, szemben a vezetőséggel. De akkor ismét egyenlő osztásnak kell lennie? Őszintén szólva, nem tudom, de tudom, hogy munkám egy része a csapatom ügyvédje. És ez azt jelenti, hogy biztosítja számukra azt, amire szükségük van a sikerhez, ötleteik kidolgozását a megvalósításig (vagy legalábbis alapos átgondolását), és minden lehetséges segítséget nekik.
A kulcs? Követés, rangsorolás és őszinteség. Ha alkalmazottja olyan kérést vagy segítséget kér, amelyet nem tud azonnal megadni, írja le. Ezután szánjon időt arra, hogy átgondolja és kövesse ezeket a kéréseket, függetlenül attól, hogy jóváhagyja-e a kiegészítő képzési órákat, vagy új ötletet mutat be a főnökének. A legfontosabb: bármi legyen is az eredmény, forduljon vissza a munkavállalójához, és tudassa vele, mi jött belőle - még akkor is, ha tudatnia kell vele, hogy az ötlet egyelőre került benyújtásra (vagy csak nem megy végrehajtandó, időszak).
Amint elkezdi követni a szavait, megmutatja az alkalmazottainak, hogy nem csak az ő oldalukon álltok, hanem hogy bízhatnak benne, hogy bármilyen módon segíthetnek nekik.
Légy felkészült: Az alkalmazottak először kissé szkeptikusak lehetnek a szíved megváltoztatása iránt. Ha a múltban nem voltál figyelmes és csapatközpontú menedzser, akkor valószínűleg nem lesznek benne 100% -ban magabiztosak. A jó hír az, hogy ezek a lépések visszatérnek a helyes útra - nemcsak a saját vezetési képességeik fejlesztésére, hanem az egész csapat sikereinek elősegítésére is.
