Egy év rugalmas munkaidő, magán iroda és az induló vállalkozásban a dress-kód hiánya után nehéz elképzelni, hogy bárki visszatérne az öltönyök és kabinok vállalati világába.
Nos, megtettem.
Az átmenet nehéz volt, és nem csak azért, mert hirtelen egy kockára szorítkoztam. Alapvetően azért döntöttem el, hogy a legfontosabb döntéshozó vagyok, aki a társaság minden mozdulatában részt vett, és a vállalati létra alsó lépcsőjén fekvő peon felé fordult.
És bár az ellátások elérhetősége (végül az egészségbiztosítás és a 401 (k)!) Üdvözlendő eltérés volt az induló vállalkozások világától, számos más változás is volt, amelyek kissé több kiigazítást igényeltek, hogy megismerkedjem az új pozíció.
Ha a váltásról gondolkodik, íme, hogyan hozhatja ki a legtöbbet új, strukturáltabb környezetéből.
Ragadja meg az elszámoltathatóságot
Kezdetben legjobb kutyaként alapvetően a saját főnököm voltam. Miközben a vezetőség többi tagjával találkoztam, hogy megvitassam és megegyezhessek a magas szintű fókuszterületek és vállalkozások között, amellyel folytatni kellett, a napi munkafolyamatomat feleltem. Meghatároztam a saját prioritásaimat és céljaimat, és egyénileg eldöntöttem, hogyan dolgozom felé.
Amikor átmentem a vállalati világba, már nem hívtam fel őket. Osztályomat előrehaladását szorosan figyelemmel kísérik heti jelentések, híváskezelési statisztikák és egyéb mérhető számok, így a főnököm tudja (és gyorsan átadja nekem), mikor kell csapataimat szorgalmaznom, hogy többet tegyek, fegyelmezhessek egy adott alkalmazottat, vagy siess egy projekt határidejének betartására. Már nem döntök arról, hogy melyik projekten dolgozom, vagy hogyan dolgozom a célok elérésében - ez számomra dönti el.
A saját főnökétől a minden mozdulatának figyelemmel kísérése minden bizonnyal nem tűnik ideálisnak. De az ilyen típusú elszámoltathatóság szempontjából jó, hogy mentori-mentorális kapcsolatot alakított ki a főnököm és köztem között. Mivel arra buzdít bennünket, hogy teljesítsem a célokat és a határidőket, remek tanácsokat kínál a helyzetek megközelítéséhez és a csapatom irányításához. Ahelyett, hogy a nadrágom ülésén repülnék (amihez már hozzászoktam az induláskor), tanácsot kérhetek tőle, hogy kapjon tanácsot az alkalmazottak meghallgatására, felvételére, fegyelmezésére vagy motiválására. Javaslatainak olyan forrása van, amely nem volt induló környezetben, mert én már a csúcsban voltam.
Tanulj meg annyit, amennyit csak tudsz
Mint a korábbi vállalkozásom három vezetője, mindig is olyan nagy döntésekben vettem részt, mint például a vállalat általános márkaneve, közösségi partnerségek és promóciók, valamint a többi városba történő kiterjesztésük tervezése.
Új vállalati szerepkörben drasztikusan csökkent ez a döntéshozatali képesség - szerencsém, ha elég sokáig elkapom a liftben a vezetõket, hogy kezet fogjak, és bemutatkozzam, nem is beszélve megosztom a legújabb üzleti vállalkozásunkat. Ehelyett a már meghozott határozatokat az osztályom irányítja, ahol a felelõsségem, hogy az utasítások szerint végrehajtom azokat.
Kezdetben ez hatalmas csapás volt az én egomom számára. Ahelyett, hogy hagytam volna, hogy ez az erőhiány leráztasson, megtanultam kihasználni az alacsony pozíciómat a totem póluson, hogy többet megtudjak. Hetente egyszer találkozom a menedzserrel, hogy megvitassam a közelmúltbeli (és a közelgő) vállalati döntéseket és változásokat. Minél jobban megértem ezt az érvelést és a társaság egészét, annál többet megtanulok a tájékozott üzleti döntések meghozatalára.
És néha rájövök, hogy a múltbeli pozícióimban a döntésekhez való hozzáállás gyakran a bélérzeten alapult, nem pedig egy jól átgondolt folyamaton. Persze, hogy ez a gyors ütemű induló világban is működik. De amikor látom a vállalati döntéshozatali folyamatot pénzügyi elemzéseken, versenyképességi jelentéseken és ipari kutatásokon alapul, olyan stratégiákat látok, amelyeket a jövőbeni szerepeim során megvalósíthatok - függetlenül attól, hogy vállalati szinten maradok, vagy visszatértek a vállalkozási gyökereimhez.
Keresse meg az eredmények megtekintésének apró módjait
Amikor először elkezdtem a vállalati világban, úgy éreztem, hogy nem számít, mennyire keményen dolgoztam, valójában soha nem befolyásolnám a vállalat sikerét. Mindaddig, amíg el nem érkezel a C-lakosztályig, nehéz ezer más kabinlakó lakóinak befolyásolni. Következésképpen könnyű kidolgozni egy apatikus „Nem számít, mit csinálok” típusú hozzáállást.
Ennek leküzdésére lassan rájöttem, hogy más módon gyakorolhatom befolyásomat, és meglepő módon még mindig nagyon sok szakmai elégedettséget kapok belőle.
Amikor például először elkezdtem a vállalkozást, ügyfélszolgálatomnak több mint 2000 eset volt hátra. Nyolc hónap alatt (és sok edzés, ösztönzés és kemény munka) később már 100 alatt van. Ez a szám izgalmas volt, de ezen túl a szinte nem létező lemaradás azt jelenti, hogy most már sokkal gyorsabban tudunk válaszolni a hívásokra és megoldani a kérdéseket. mint előtte. Tehát, bár ez nem egy millió dolláros felvásárlás vezetői szintjén áll, csapatom teljesítménye az ügyfelek elégedettségének vezetése a tetőn keresztül - és ez az, amire igazán büszke vagyok.
Lehet, hogy nem ugyanaz a közvetlen befolyás, mint régen, de végül, ha boldogok vagyok az alkalmazottaimat és az ügyfeleimet, hatást gyakorolok a vállalatra - függetlenül attól, hogy messze vagyok az ügyvezető tisztségtől.
Amikor a halom tetejétől kezdve a vállalati létra aljára lép, a könnyű érezni, hogy leminősült volna. De vegye tőlem tőlem, ha küzdesz ezzel a gondolkodásmóddal, akkor találsz módszereket arra, hogy valódi hatást gyakoroljon - mind a vállalatra, mind a munkaelégedettségére.
