Körülbelül az elmúlt évtizedben a vállalatok elmozdultak a hierarchikus struktúrától egy laposabb szervezet felé (kép, amelyben az org diagram néhány sort veszít). A folyamat során sok vállalat megszüntette az irodákat, ehelyett inkább a nyitott közösségi munkaterületeket (és igen, ping-pong táblákat) részesítette előnyben.
Noha valószínűleg nem fogja hallani, hogy egy interjúalany azt mondja, hogy annyira szeretik a "nyitott koncepciót", mint a House Hunters potenciális háztulajdonosát, sok iroda új szervezeti stílusokat fogadott el, amelyek elveszítik a bürokratikus bürokráciát, miközben megszerezik az átláthatóságot, javítják a kommunikációt és felhatalmazzák az alkalmazottakat.
A kultúrától függ, hogy egy laposabb struktúra hatékonyságát és eredményességét teheti-e a vállalata - a kultúrától függ - ha ez lehetővé teszi vagy akadályozza-e az alkalmazottakat abban, hogy kezeljék a kevésbé hierarchiával járó szabadságot és bizonytalanságot. Őszintén szólva, a lapos szerkezetek kissé kaotikusnak tűnhetnek. Bizonyos formájú rendszabályokra van szükség ahhoz, hogy az alkalmazottakat az új szabályok betartása során irányítsák.
Írja be a „szervezett káosz” gondolatát - valamelyik Booking.com utazási társaság jól működik. Beszéltünk Xaveer Fluitmannel és Charles Bowmannel a cég Booking.com for Business csapatából, hogy megtudják, hogyan és miért működik ez.
Kevesebb szabály teszi jobban a munkáját?
Xaveer és Charles egyaránt egyetértenek abban, hogy a Booking.com oldalon sok minden történik egyszerre. Plusz a változás állandóan történik - mindenkinek. A legtöbb csapat lapos és azon az elképzelésen működik, hogy a munkavállalók ugyanolyan szinten vannak, mint vezetőik.
Mindazonáltal, ami kaotikus légkörré válhat, az alapjául szolgáló rend tartja össze a szervezett káoszt. Alapvetően a munkavállalók számára biztosított a szabadság, hogy megtalálják a sikerhez vezető utat, függetlenül attól, hogy felépítik-e saját projektcsoportjukat vagy gyors döntést hoznak anélkül, hogy egy kijelölt vezető futtatná azt. De függetlenül attól, hogy mennyit kísérleteznek, szem előtt kell tartaniuk a végcélt és elszámoltathatónak kell lenniük döntéseik valós adatokkal történő mentésével. Ez a laza szerkezet olyan környezetet teremtett, amelyben a dolgozók virágzik. Itt van, hogyan:
1. Felhatalmazza az alkalmazottakat
Az alkalmazottak nagyobb szabadsággal és autonómiával rendelkeznek, tehát saját szervezeti hatásukat befolyásolják - mondja Charles. Rámutat arra, hogy a káosz nem azt jelenti, hogy „ellenőrizetlen”. Valójában azt állítja, hogy az alkalmazottak nagyobb elszámoltathatósággal rendelkeznek.
"Kultúránk a peer-to-peer elszámoltathatóság köré épül" - magyarázza. "Tehát ez ösztönzi Önt arra, hogy szerveződjön és többfunkciósan dolgozzon. Mi a munkavállalók vagyunk a kultúra tulajdonosai. Ezt nem a társaság kényszeríti, ami mindent megtesz elszámoltathatóak egymással. "
2. Elősegíti a kritikus gondolkodást
Amikor a vállalatok formális vezetői struktúrát alkalmaznak, és kizárólag a stratégia tulajdonosa, majd az alacsonyabb szintű alkalmazottakat arra kényszerítik, hogy hajtsák végre a fentről lefelé mutató jövőképet, akkor az alkalmazottak egyszerűen úgy tesznek, ahogy mondják. Nem szabad megkérdezni semmit, sem mérlegelni, hogyan javíthatják a vezetés tervét.
De amikor az alkalmazottaknak nem mindig van valaki, aki utat mutat, és pontosan megmondja nekik, mit kell csinálni, és hogyan kell csinálniuk, akkor maguknak kell gondolniuk.
"Ha nem ismeri a következő lépést" - mondja Charles -, kritikusan kell gondolkodnia, és mindig a lábadon kell lennie.
3. Az alkalmazottakat fókuszálja
Tudjuk, hogy ez kissé hangzik. Hogyan segíthet a káosz az embereknek koncentrálni? Itt jön be a „szervezett káosz” „szervezett” oldala. Xaveer megjegyzi, hogy a csapat tagjai minden projekt elején kitűztek törekvési célokat és kulcsfontosságú eredményeket (OKR). Megjegyzi, hogy az OKR-knek egyértelmű mérési pontokat kell tartalmazniuk az út mentén.
"Mindig szem előtt tartjuk a végcélunkat, de szabadon is megkereshetjük saját módunkat" - magyarázza Xaveer. "Tehát meghatározzuk ezeket az elvárásokat, támogatjuk és edzjük egymást, rendszeres visszajelzéseket adunk és kapunk, és ellenőrizzük az adatokat . De soha nem végezzünk mikromanage-kezelést. " Noha sok minden történik egyszerre, a cél a vezérlő erő.
4. Ez felkeltést jelent
Amikor a vállalatok megengedik az alkalmazottaknak, hogy részt vegyenek a döntéshozatali folyamatban, kihasználják mindenkinek agyi erejét és készségét. Ez egy izgalmas környezet, ahol lehet lenni.
"A felülről lefelé mutató vállalatoknál a döntéshozatal centralizált" - mondja Charles. "Mindazonáltal mindenki szívesen megkérdezi a döntéseket, hogy jobban megértsék őket, sőt, még akkor is, ha átdolgozzák őket, ha van értelme."
A Xaveer megjegyzi, hogy mivel lehetővé teszik minden alkalmazottnak, hogy kérdéseket tegyen fel és feltárja a válaszokat, „több ezer kísérlet fut egyszerre, tehát nincs sok kiégés. Mindig próbálunk új módszereket találni a dolgok jobb megszervezésére. "
A mi irodánk
5. Ez biztosítja a tanulási lehetőségeket
Ha egy vállalati kultúra lehetővé teszi, sőt még arra is ösztönzi az alkalmazottakat, hogy hagyják el komfortérzetüket, senkit sem fog szenvedni a stagnáló karrier.
"Folyamatos finomítást vállalunk, és ez nem lehetséges, ha soha nem próbálunk valami újat" - állítja Xaveer. "Nem félünk a kudarcról, amely lehetővé teszi a kockázatvállalást és a gyors elfordulást." Megjegyzi, hogy még az új bérlők is megtámadhatják a döntéseket a Booking.com lapos kultúrájának köszönhetően, és hogy a kollektív agyi erő és sokféle perspektíva felhasználásával a vállalat jobb eredményeket hoz.
Charles maga megtanulta megélni a változáson. Azt mondja: „Folyamatosan tanulok új dolgokat. Ami kényelmetlen és új volt, rendkívül érdekes tanulási folyamat lesz. "
6. Ösztönzi az alkalmazkodóképességet
Ha az alkalmazottak folyamatosan tanulnak és kipróbálnak új dolgokat, akkor alkalmazkodóbbá válhatnak.
Xaveer rámutat, hogy a Booking.com-on senki nem tartózkodik ugyanazon a projekten legfeljebb egy éve. Beismeri: „Bármely más iparágban és sok vállalatban a hangsúly nagyon meg van határozva. De itt a változás nem ijesztő. "
Charles rövid idő alatt kilenc hónapjában számos különböző környezetben dolgozott a vállalattal, és gyakran kap lehetőséget arra, hogy más csapatokkal is együttműködjön.
"Kényelmesen élsz - még szeretni fogod" - mondja.
7. Sparks együttműködés
Lapos kultúrában, mint például a Booking.com, még a vezérigazgató is beszélgethet bármely alkalmazottal - mondja Xaveer. Megállapítja, hogy ezen országos vállalkozások alkalmazottai még országszerte is funkcionálisan működnek.
"Az egész üzleti életben szuper együttműködő vagyunk" - mondja Xaveer. Ez különösen fontos azoknak a vállalatoknak, amelyeknek agilitással kell mozogniuk, hogy felülmúlják a versenyt. Azok a szervezetek, amelyek minden egyes alkalmazott minden tudását és készségét felhasználják, összetartó és szinergista csapatot hoznak létre. A csapattagok közötti szoros együttműködés nélkül a projektek nem mozoghatnak lendületesen, és a lehetőségek el fognak veszni.
Nincsenek szabályok? Igazán?
Megkérdeztük őket: Vajon a lakáskultúrája azt jelenti, hogy alapvetően nincs szabályod?
A tisztelet szabály, mondja Xaveer, de más szabályok is minimálisak. Charles kifejti, hogy a Booking.com munkatársai meghatározzák a szabályokat.
„Te megtanulod csinálva, " mondja. „És ez akkor történik, amikor elmerül a kollégáival. A konstruktív szabályok természetesen ebből adódnak. "Ez a légkör minden csapat bizalmának érzetét kelti. Senkit sem vezet mikroromanizálásnak, tehát mindenki elszámoltathatónak érzi magát, és mindannyian jó szándékkal jelennek meg. Ezt a kultúrát a Booking.com elérte - meghatározott hierarchia.
