Amikor elkezdtem az első vezetői feladatomat, az a gondolatom, hogy menedzsernek kell lennie, józan szakember volt, hivatalos üzleti öltözékbe öltözve. Annak érdekében, hogy ennek a képnek eleget tegyek, minden nap magas sarkú cipőt hordtam, és komoly, átgondolt kifejezés alatt elrejtettem természetes mosolyomat.
Gyorsan rájöttem, hogy a cipő és a homlokát nem tettem jobb menedzserré - valójában azzal, hogy nem voltam magam, nehezebbé tettem az új jelentésekkel készítendő jelentéskészítést.
Most, 10 évvel később, számos kollégát támogatok, amikor áttérnek az első vezetői szerepükre. A kihívások átélésén keresztül rájöttem, hogy mindenki elképzeléseket fogalmazott meg arról, hogy mi legyen a főnök és mit kell tennie, és hogy ezek az ötletek még a legjobb szándékú egyént is elvezethetik a pályáról.
Íme öt leggyakoribb feltételezés, amelyet az új vezetőknek ki kell emelniük:
1. „Többnek kell lennem”
Mint tapasztalataim során megtanultam, hogy valakivel való kényszerítés önmagában nem csak erőfeszítés pazarlása, hanem hatástalan. Ha nem szívesen hiteles, akkor a körülötte lévő emberek is vonakodnak nyitni neked ötleteikről és küzdelmeikről. Az első felállás megnehezíti a jelentések bemutatását, hogy valóban törődik velük - és elengedhetetlen az emberek számára, hogy megismerjék, hogy érdekel.
Lehet nyugodt és introvertált, kimenő és lelkiismeretes, vagy bármi köztük, és mégis jó menedzser lehet. Sokkal fontosabb megérteni a szerepedet, és hozzá kell adni az igazi énjét, mint cselekedni, beszélni vagy valamilyen módon érezni.
2. „Ha a jelentéseim nem kedvelnek, valami rosszat tettem”
Nemrég kellett elmondanom az egyik alkalmazottomnak, hogy egy olyan projekt, amelyen dolgozott, nem felel meg az elvárásoknak. Szükségem volt rá, hogy gyorsan javítson, és körülbelül 24 órán keresztül nagyon csalódott velem.
Nem volt kényelmes - fel akartam venni vele a kapcsolatot, lecsillapítani a kérdéseket, és megnyugtatni, hogy minden rendben lesz. De tudtam, hogy képesnek kell lennie arra, hogy megváltoztassa a projektet, ezért megtartottam a távolságot. Amikor elkészítette a végterméket, nemcsak mindketten elégedettek voltunk a változásokkal, de rájöttünk, hogy a tapasztalatok valóban megerősítették kapcsolatunkat.
Ha annyira törődik a jelentéseivel, akkor mindenképp azt akarja, hogy kedveljenek téged.
Ne feledje azonban, hogy a menedzserük elsődleges prioritása nem az, hogy kedveld, hanem az, hogy támogatást, útmutatást és visszajelzést nyújtson, amely segít nekik növekedni. Ez nem azt jelenti, hogy nem fektetnek be a boldogságba, sőt, hogy nem is lehetök a barátjuk - sok jelenlegi és volt alkalmazottom, valamint vezetõim ápolott barátokká váltak. Ez azt jelenti, hogy inkább a hosszú távra gondol, mint a rövid távú boldogságra. A barátságok a kemény beszélgetések eredményeként, még azok ellenére is fejlődnek és erősödnek.
3. „A vezetők mondják az embereknek, mit kell tenni”
Ha új menedzser vagy, akkor valószínűleg nemrégiben nagyon sikeres egyéni közreműködő voltál. Munkavállalóként olyan folyamatokat, szokásokat és trükköket fejlesztett ki, amelyek jól működtek az ön számára - és mint vezetője kénytelen lesz ugyanazokat a szokásokat bevezetni a jelentéseiben.
Tevékenységük mikromanométere azonban korlátozza kreativitását és munkájukba való befektetés mértékét. Láttam, hogy a vezetők szó szerint szopják ki a csapatok életét azáltal, hogy minden táblát, e-mailt és napirendet különbséget tesznek.
Nem az a feladata, hogy elmondja a jelentéseit, mit kell tennie, hanem hogy támogassa őket az általuk kitűzött célok elérésében. Ahelyett, hogy taktikára utasítaná őket, töltsön időt arról, hogy beszéljen arról, mit kell teljesíteniük a hét, a hónap vagy a negyedév végéig, és arról, hogy milyen támogatásra van szüksége tőled, hogy odajuthassanak. Aztán lépjen vissza, és hagyja, hogy birtokolja a folyamatot.
4. „Minél idősebb vagy, annál több hitelt kell kapnia”
Az egyik szigorúbb szakmai kapcsolat, amelyet felkerestem, egy felügyelővel volt, aki versenytársaként kezdett el engem. Időről időre felhívta a figyelmet a teljesítményeimre és a sajátjaikra, a sikerem inkább fenyegetésként kezelte, nem pedig csapatunk közös győzelmét.
Amit nem sikerült internalizálnia, az az elv volt, amelyet most minden új menedzsernél megerősítek, mellyel dolgozom: A jelentéseid eredményei az Ön eredményei. Az Ön feladata, hogy kilépjen a reflektorfényből, és hagyja, hogy ragyogjon.
Ösztönözze őket, hogy osszák meg győzelmeiket a társasággal, akár e-mailben, akár többfunkciós prezentációban. Tudassa a saját főnökével, mikor csinálnak valami nagyszerű munkát. Karrierjük és moráljuk szárnyalni fog - és emelik majd téged és a csapatot velük.
5. „Már jó vagyok visszajelzést adni és kapni”
Amikor megkérdezem az új vezetõket, hogy cserélnek-e visszajelzést a jelentéseikkel - a válasz általában magabiztos „igen”. De akkor azt találom, hogy mélyebben kell mélyülnie. Gyakran megtanulom, hogy nem a visszacsatolást mint visszajelzést készítik, hanem homályos megkeresések és taktikai projekt-ellenőrzések alá temetik. Vagy az építő kritikát egyirányú törekvésként kezelik, megadják, és nem hívják fel, vagy fordítva.
A visszajelzésnek közvetlennek, konkrétnak és cselekvési lehetőségeknek kell lennie, és természetesen jó helyről kell származnia. Az Ön feladata, hogy segítse az alkalmazottakat abban, hogy meghatározzák, hogyan befolyásolják a csapatot, és felhatalmazza őket arra, hogy hatékonyan kezeljék a kérdéseket. És ha azt akarja, hogy közreműködjenek, amint azt a legtöbb új menedzser valóban megteszi, akkor nem elég, ha csak kérik. Nyissa meg a beszélgetést és modellezze számukra.
A menedzsmentben minden - hiteles, kényelmes, ha nem szereti, átadja az irányítást és a reflektorfényt - napi munkát igényel, még évtizedes gyakorlat után is. De ha új menedzser vagy, remélem, megtartja. A jelentésekkel való kapcsolatépítés és a sikeres fejlődés elősegítése lesz az egyik legkedvezőbb és leghatásosabb dolog, amit karrierje során megteszel.
