Menedzserként valószínűleg nem kellene elismernem ezt. De abban a reményben, hogy ez segít egy másik, kevésbé magabiztos felettesnél, itt van ez: Utálom a munkavállalókkal szembenézni. Valójában annyira nem kedvelem, hogy menedzsment karrierem nagy részében elkerültem.
És ez azt jelentette, hogy alkalmazottaim egy darabig megbirkóztak a par-par munkával, a társasági szabályok és irányelvek figyelmen kívül hagyásával és a minimális szakmai növekedéssel. Mindez azért, mert túl féltem, hogy komoly beszélgetéseket folytatjak velük arról, hogy mit kell tenniük a javuláshoz.
Pontosan miért féltem? Nos, szinte mindent: Féltem a kínos „magánszemélyekkel kell beszélnem veled” beszélgetés indítóját, attól tartva, hogy „átlagos főnöknek” kerülnek felcímkézésemre, és arra számítottam, hogy az alkalmazottam csúszással rám robbant. kifogásokat. És így elkerültem, mint a pestis.
De amikor rájöttem, hogy nemcsak tisztességtelen vagyok a főnökömmel szemben (azáltal, hogy nem töltöttem be felettesemet), hanem az alkalmazottaimmal szemben is (akik nem szereztek semmit a vezetésemből), tudtam, hogy valamit meg kell változtatni. Tehát négyféle módon változtathattam meg cselekedetemet - és gondolkodásmódomat -, hogy legyőzzem a konfrontáció félelmét.
1. Gondoljon az alkalmazottak szempontjából
Rendben, tehát az alkalmazottak valószínűleg nem gondolkodnak magukban: „Ember, bárcsak a menedzser mondja meg, hogy rossz munkát végezek.” De tedd magad cipőjükbe: Képzelje el, hogy nappal dolgozott ki, azt gondolva, hogy minden rendben lesz - mindaddig, amíg a menedzser egy napon eljön hozzád, és figyelmeztetés nélkül kijelenti: „Hónapok óta nem teljesítesz, tehát elengednünk kell.”
Elég igazságtalan, ugye?
A konstruktív kritikát soha nem könnyű meghallgatni, de amikor rá kerül, az alkalmazottaknak inkább azt mondják - már korán -, hogy munkájuk hiányzik, ahelyett, hogy meglepnék az úton végzett szigorúbb cselekedetekkel. Egyszerűen rájönve, hogy a konfrontáció egy kicsit kevésbé félelmetes lesz; a dolgok nagy rendszerében segítesz a csapat sikerének, és elkerülted a nagyobb problémákat az úton.
2. Legyen rutin
Mivel annyira elkerültem a konfrontációt, hogy amikor valaki magánkézbeszédet kértem, nevetségesen nyilvánvaló volt, hogy bajban van. (Emlékeztetett arra, amikor valaki bekopog az általános iskolában az osztálytermi ajtóhoz, hogy bejelentse: „Anna, az igazgató szeretne téged látni”, és az egész osztály baljós „óh” kórusával hangzik fel). A szobában minden szempáros követni fogja alkalmazottomat és engem, amint elindultunk - ez mindkettőnk számára nagyon kínos lett.
Annak érdekében, hogy a dolgok minden körülmények között kényelmesebbé váljanak, tudtam, hogy ezeket a találkozókat szabványosabbá kell tenni. Tehát kéthetente állítottam össze egy-egyet az összes közvetlen jelentésemmel.
Az egyes találkozók tartalma nagyban változott - néha dicséretet és bókot adtam ki; Más esetekben egyszerűen bejelentkeztem a projekt állapotára. De alkalmanként lehetőséget adott számomra, hogy gyakoroljam a konstruktív kritikát.
Sokkal több, a találkozók rendszeresen beszélgettek velem és alkalmazottaimmal, ami segített gyakorolni konfrontációs képességeimet. (És bónuszként, amikor nagyobb kérdés merült fel, az alkalmazottal való találkozás iránti kérésem nem ösztönözte ilyen nagy eseményt.)
3. Acél magad
A konfrontáció elkerülésére való hajlamom egy része attól a félelmtől származik, hogy miután egyszer bemutattam egy témát az egyik alkalmazottomnak, egyszerűen tagadja meg, vitatkozik velem, vagy kifogást tesz. Nem tudtam, hogyan kell foglalkozni vele (amellett, hogy teljesen megadtam és mondtam: „OK, próbálj jobban legközelebb”).
Megállapítottam, hogy ennek kulcsa az előkészítés: Kiderül, hogy könnyebb szembesülni valakivel, ha bőven van dokumentáció az eset igazolására. Nem elég azt mondani, hogy: "Hé, észrevettem, hogy egy kicsit kevésbé produktívnak tűnik az utóbbi időben", amely homályosnak tűnik és olyan felkeléseket vonhat maga után, mint: "Tudom, hogy mindenkinek könnyű volt a munkateher ezen a héten."
Másrészt, ha rendelkezel adatokkal a pontok biztonsági mentéséhez, akkor hagyhatják, hogy az információk magukért beszéljenek. Tehát talán megmutatja a munkavállaló termelékenységének romlását csapattársaihoz képest, vagy összeállít néhány e-mailt olyan elégedetlen ügyfelektől, akikkel már dolgozott. Mindaddig, amíg vannak határozott példái, amelyekre mutathat, minimalizálhatja az alkalmazottak visszatérését - és ez kissé megkönnyíti a konfrontációt.
4. Rájön, hogy nem vagy „gonosz”
Az egyik korai (és leginkább naiv) érvelésem a konfrontációval szemben az volt, hogy úgy éreztem, hogy a munkavállalóim iránti szándékomat érzem, mint például a képzelet vagy a mikromágulálás, vagy hogy ha csak egyedül hagyom, a probléma önmagától elmúlik.
De fontolja meg ezt: Ha a munkája megköveteli, hogy minden hétfőn jelentést nyújtson be, és hétfőn nem jelentkezik, akkor nem a munkáját végzi. És ebben a helyzetben lenne-e értelmetlen vagy tisztességtelen, ha a menedzser leül, hogy tudatja Önnel, hogy a határidő elmulasztása elfogadhatatlan? Nem - valójában valószínűleg számítana rá.
Időnként, amikor szembeszállnom kell alkalmazottaimmal, emlékeztetnem kell magamat arra, hogy a munkájukért elszámoltathatóvá tétele nem jelent vagy igazságtalan; Ez a munkám. És valójában az alkalmazottak ezt a kemény szerelmet várják el - és részesülnek benne -.
Semmi sem lesz a mágikus gyógymód, amely hirtelen élvezni fogja a konfrontációt. Számomra a megközelítés megváltoztatása és a helyes gondolkodásmód bevezetése volt: felismertem, hogy szembenézve nem voltam durva vagy tisztességtelen alkalmazottaimmal szemben; Én szolgálattal csináltam őket azzal, hogy megtagadtam.
