Az együttműködésen alapuló vezetésről ma közzétett szakirodalom nagy része a vezető hatékonyságára összpontosít az emberek összekapcsolása és az emberek szervezeti célokhoz való igazítása terén. A leghatékonyabb vezetési stílus ehhez a szervezethez és kultúrához múlik, de a kortárs gondolkodás az, hogy a vezetők hitelesen együttműködnek és vonzóak.
Hogyan fejleszti ki a vezető olyan együttműködő vezetési stílust, amelyet egy egész szervezet összehangol? Ez a négy javaslat segítheti a vezetőket egy együttműködő vezetői stílus kialakításában, beleértve olyan tevékenységeket, amelyek jobb elkötelezettséget eredményezhetnek.
Együttműködő személyiséged segíthet együttműködő kapcsolatok létrehozásában
Ismered magad egy olyan szinten, amely lehetővé teszi, hogy együtt dolgozhasson másokkal az együttműködésen alapuló kapcsolatokban? Bay Area üzleti edzője, Sharon Strauss szerint a tanulás az alapja, amellyel mindannyian fejlődünk, ezért azt ajánlja a vezetőknek, hogy vegyenek egy Enneagramot a vezetésért. Az Enneagram egy személyiség teszt, amely kilenc személyiségből áll az emberi természetben és komplex összefüggéseikben. Strauss azt mondta:
Lehet, hogy a vezetőknek felfedezniük kell együttműködési vonásaikat, és nyitottaknak kell lenniük más elképzelésekre és a vélemények sokszínűségére. Ken Blanchard, vezető szakértő és szerző, esettanulmányt kínál a TaylorMade-Adidas Golfban. Mark King elnöke és ügyvezető igazgatója felismerte, hogy vállalatát a szegény vevői elégedettség befolyásolja, ami az ügyfél-felmérések eredménye. A királynak át kellett gondolnia a szervezet kultúráját, amelyet együtt dolgozott másokkal a végrehajtó csapatban, aki úgy döntött, hogy megváltoztatni kell a kultúráját. Hogy másokkal is érezzük magunkat, azt is nagy része lehet, hogy hogyan érzünk magunkról és másokkal kapcsolatban.
Hiteles vezetésed képes az embereket vezetni:
A Medtronic korábbi vezérigazgatója, Bill George a felelősségvállalás híve. Egy erős előadás az üzleti etika, a Bentley College címmel True North: Fedezze fel autentikus vezetését George így összegezte:
Az én tapasztalatom szerint - talán túlzottan egyszerűsítve - az összes vezetőt két kategóriába sorolhatjuk: azok, akiknél a vezetés a sikerükről és azokról szól, akik mások szolgálatához vezetnek.George segített létrehozni a Medtronic-t, egy olyan vállalatot, amely életmentő termékei révén segíthet más embereknek. George az ő korai éveiben megtanulta, ahol a veleszületett képessége rejlik - valóban szolgálni másokat.
A parancsnokság és az irányítás vezetése meghalt, mondja George. Ehelyett kínál, vezetői definíciót a vezetők új generációi számára:
Ők az autentikus vezetők, akik az embereket egy közös küldetés és értékek köré csoportosítják, és felhatalmazzák őket vezetésre annak érdekében, hogy kiszolgálják ügyfeleiket, miközben értéket teremtve valamennyi érdekelt fele számára.A katalizátoros események futtatása megnyeri a nyitott és a felhatalmazott kultúrát
A HBR.org-on a szerzők, Herminia Ibarra és Morten T. Hansen megosztják a kutatást és a kollektív betekintést arról, hogy a nagy vezérigazgatók hogyan tartják a csapataikat. Egy példában Marc Benioff, a Salesforce.com vezérigazgatója néhány riasztó üzenetet figyelt fel a közösségi hálózati eszközükön, a Chatteren. A vállalatnál dolgozó 5.000 alkalmazott közül sokan, akik kritikus vevői ismereteket szereztek, és akik a legtöbbet értékesítették a vállalatnak, a Benioff ügyvezető csapata ismeretlen volt.
Ez a szakadék nagy problémát jelenthet az otthoni irodán kívüli virtuális csapatok számára, akik nem élveznék a folyamatos kapcsolattartást, hogy az ügyvezető csapat tudatában legyenek, és kommunikációs eszközökkel rendelkezzenek a szervezet minden szintjén. Benioff kezdeményezett egy katalizátor-rendezvényt azzal, hogy a 200 vezetői csapat találkozóján megbeszélést tartott a többi munkatárs bázissal. A fórum felállította a vezetőket és az alkalmazottakat, hogy megosszák a nagyhatalmú cserét. Ez az esemény megmutatja, hogy a vezetők mit tehetnek a hierarchikus vezetési gyakorlatok akadályainak megszüntetésére, amelyek átalakulhatnak és nyitott és felhatalmazott kultúra létrehozásához vezethetnek.
A vezérigazgatói felhasználói profil hozzáadása jobb elkötelezettséget hozhat létre
Miért kellene kizárni a vezetést a társadalmi együttműködési eszközökből? A vezérigazgatónak és a végrehajtó vezetői csoportoknak a szervezet többi tagjának, külső partnereknek és ügyfeleknek mint példaként kell szolgálniuk.
A szervezeti vezetést új vezetői felhasználói profilok erősítenék, hogy bajnokként működjenek az egész vállalaton belül. Néhány példa magában foglalja a megosztott kommunikációs tevékenységeken keresztül a vezetői jelenlétet, például a Black & Decker által bemutatott video-kódrészleteket, a Starbucks elnök-vezérigazgatója, Howard Schultz és a Salesforce.com-on tartott katalizátor-eseményeket.
A vezérigazgatói felhasználói profil, mint a szociális eszközökben meghatározott új szerep, a vezetési napirend nagyobb elfogadásához vezethet, mivel átlátható módon oszthatók meg a vállalat egészében, amelyre mindenki kapcsolódhat.
