Én megyek előre, és azzal indulom, hogy beismerem, hogy ha minden rendben megy, akkor a visszajelzés adása és fogadása meglehetősen durva lehet. A „konstruktív kritika” kifejezést bizonyosan kegyetlen viccként találták meg a személyzet és a vezetők számára egyaránt.
De menedzserként igazán, nagyon kényelmesen kell átadnod. Nagyon sok. És bár kihívás bárki számára kemény visszajelzést adni, ez különösen nehéz, ha egy alulteljesítő alkalmazottnak vagy az utolsó idegvezetőjének ragaszkodik. Röviden: ezekben a helyzetekben kissé művészi követelményekre van szükség.
Néhány évvel ezelőtt volt egy alkalmazottom, aki nem volt pontosan a kedvencem (igen, a főnököknek vannak kedvenceik). Annak érdekében, hogy elkerülje a szippantást vele, hajlamos voltam távolodni tőle. És ez nagyon jól működött - mindaddig, amíg megkeresett tőlem emelést kérni.
Az a tény, hogy megvan a köve, hogy emelést kérjen, arra gondoltam, hogy a teljesítményével kapcsolatos problémák nem csak az ő hibája - elvégre én voltam a menedzser. Feladatom az volt, hogy irányítsam és támogassam őt mindaddig, amíg meg nem kapja ezt az emelést, és ha nem voltam elégedett a teljesítménnyel, mindketten tartoztam neki, hogy elmondjam neki.
Nem volt könnyű, de sikerült eljuttatnom a visszajelzést, amelyet hallnia kellett, miközben konstruktív módon tartottam a dolgokat és elkerültem a nehéz érzéseket. És te is megteheted.
Tegyen úgy, mintha valaki olyat mélyen tisztel
Ha nehéz beszélgetést kell folytatnia egy olyan emberrel, akit nem érdekel különösen, vagy aki már nagyon csalódott, bonyolult a szavak helyes rendezése anélkül, hogy bunkónak hangzana. Tehát, hogy segítsen nekem mind a polgári, mind a tisztességes beszélgetést tartani, elképzeltem, hogy valakivel beszélgettem, akit igazán tiszteletek.
Miért? Nos, amikor valakivel, akit tiszteletben tart, általában óvatos a szavaival, és természetesen szuper tudatában van annak, hogyan érzi magát a másik személy, amikor meghallja az Ön visszajelzését.
Tegyük fel például, hogy hallgassa meg egy kollégáját, aki évek óta a mentorod és példaképként szolgál, és ad valami szörnyû tanácsot egy gyakornoknak. Meg kellene mondania valamit, igaz? De ha jönne ki, és azt mondaná: „A tanácsad szörnyű volt!” Valószínűleg nem.
Ehelyett tapinttal és alázattal megközelítené őt, de nem is fogja bevonni - ő képes kezelni az igazságot, és megérdemli az őszinte véleményét. Ugyanezt teszik az alkalmazottak. A munkatársak kedvelése nem szerepel a munkaköri leírásban, de mentorálásuk az. A te dolgod, hogy helyes irányba vezessen őket, még akkor is, ha ez az utolsó dolog, amelyet a kedden reggel csinál.
Felállítani a színpadot
A visszajelzés érzelmi folyamat lehet mindkét fél számára. Még ha a gyermekkori bálványt is szem előtt tartjuk a beszéd megkezdésekor, az érzelmek önmagukban nem vágják le. Példákra van szükséged, hogy megosszák a pontot.
Találkozása előtt gondoljon vissza egy világos és konkrét példára, amikor alkalmazottja bármit megtesz, ami őrültté téve, vagy problémákat okozott a teljesítményében. De próbáljon meg válogatni olyasmit, ami megtörténhet bárkivel a csapaton belül - nem akarja, hogy a védekezésbe kerüljön, mielőtt kifejtné a véleményét.
Az én esetemben egy olyan szokás példáját választottam, amelyet a csapatom minden tagja alkalmanként tapasztalt, ám ez a munkavállaló egyik legnagyobb kihívása volt. Leírtam egy olyan eseményt, amelyben megígérte az ügyfélnek, hogy azonnal megoldja a problémát, majd elindult ebédre - anélkül, hogy a csapatnak vagy az ügyfelének értesítette volna, hogy távol lesz.
Az összes rohadt tényt elhagytam, így elképzelte, hogy ez történik egy másik alkalmazottal - ami természetesen kevésbé védekezővé tette őt, és lehetővé tette, hogy a beszélgetésünk valódi példákra épüljön, anélkül, hogy ujjal mutatnánk.
Fordítsa el a táblákat
Miután beállította a színpadot a példájával, itt az ideje, hogy az alkalmazottat a vezetőülésbe tegye. Ez felhatalmazást ad arra, hogy bárkit megkérdezzék, hogyan javasolja egy helyzet kezelését - és pontosan ezt akarja, hogy az alkalmazottja érezze magát.
A helyzet leírása után elmondtam egy alkalmazottomnak, hogy nehéznek találtam a kérdés megoldását, és megkérdeztem, hogyan kezeli az ügyet, ha a csoportot irányítja. Ez megbeszélést nyitott meg, amely lehetővé tette, hogy mindkettőn megosszuk azt, ami működött és mi nem, mindegyik anélkül, hogy valakit a busz alá dobnánk.
Ideális esetben a beszélgetés végére az alkalmazottak azonosítják saját kihívásait, és javaslatokat tesznek néhány javaslattal, amelyeket önmagában talált ki. Lehet, hogy irányította a beszélgetést, de a tanács az övé lesz, és ez motiváló eszköz lehet.
Adj neki egy esélyt
Bármi is legyen a háttértörténet, fontos szereplő vagy a munkavállaló karrierjében, és rajtad múlik, hogy segítsen neki pozícióba helyezni a sikerhez. És ez részben azt jelenti, hogy lehetőséget ad neki, hogy a gondosan kidolgozott tanácsát a gyakorlatba átültesse.
A munkavállalómmal folytatott megbeszélés után felkértem őt, hogy segítsen nekem azonosítani és megoldni a jövőbeni hasonló kérdéseket. Kiemeltem az ötleteim legjobban tetszett ötleteit, és hozzáadtam néhányat a saját részemről, amíg mindketten kidolgoztunk egy tervet. De az volt az, hogy csak arra kért, hogy segítsen nekem. Azt akartam, hogy ő vállalja a projekt felelősségvállalását, és felelős az eredményért - és ideális esetben a sikerért. Tehát azt is azzal vádoltam, hogy az eredményeit a csoport következő ülésén mutassa be a csoportnak.
Az, hogy lehetőséget ad neki, hogy saját tanácsát vegye igénybe, és bízza a csapat képviseletéért, a visszacsatolás csak ragaszkodhat.
Menedzserként való részvétel hihetetlenül teljesítő feladatot jelent, és kihívásokkal is szembenézhet - akár az, hogy elmondja a legkevésbé kedvenc csapattagának, hogy az ő szörnyű divatérzete megsemmisíti a konferenciák hangulatát, vagy hogy az ügyfelekkel folytatott harcias hozzáállása mindenki életét megnehezíti -, mindkettő vigye karrierjét a következő szintre.
